Автор: Сергей Федоринов, предприниматель, со-основатель компании «ЦКБ42»
Эпоха цифровизации меняет всех — и людей, и компании. Кофе нам варит механический бариста, искусственный интеллект управляет нашим автомобилем, а сердце заставляет биться искусственный импульс. Роботы наступают нам на пятки, конкурируя в производительности труда, скорости и точности работы, выносливости, неприхотливости и необходимых ресурсах. Казалось бы, будущее за теми компаниями, кто быстрее всех полностью заменит людей на энергоэффективные машины. Почему это не так, каких сотрудников никогда не вытеснят роботы, и как компаниям оставаться высококонкурентными в цифровой среде, используя человеческий потенциал, рассказывает предприниматель, со-основатель «ЦКБ42» Сергей Федоринов.
За какими компаниями будущее?
История человечества – это история взаимоотношений с машинами и механизмами, а прогресс – ни что иное как начало экспансии. Сегодня мы живем в эпоху 4й промышленной революции, где многое определяют интернет-технологии. Социальные сети и мессенджеры становятся основным способом коммуникации, а шеринг модели (от английского глагола “to share” – делиться) формируют культ совместного потребления в разных сферах, когда с помощью он-лайн платформ люди могут обмениваться материальными и нематериальными благами. В основе этого digital-бума лежит взаимодействие P2P (Person-to-Person). Искусственный интеллект становится связующим звеном в этой живой цепочке социального общения. Стремительное развитие технологий увеличивает скорость жизни людей и компаний. Цикл изменений составляет в среднем 10 лет, а основная цель индивидуума — выбор и самореализация личности через принадлежность к системам и сообществам. Именно такой системой живого развития, где личность имеет возможность самореализации, должна стать компания будущего, если она хочет быть успешной и конкурентной в digital эпоху.
Остаться в «живых»: как не оказаться за бортом digital эволюции
Предпринимательству как одной из форм проявления человеческой сущности присущи риск, стремление изобретать что-то новое и осваивать неизведанные пространства. Это сублимация процесса освоения окружающего мира, и чтобы ускорить и упростить этот процесс люди объединяются в сообщества – организации и компании, которые функционируют по тем же принципам, что и живые организмы. Глобально выживут и смогут адаптироваться к новым вызовам компании новой формации, их отличают:
- Горизонтальные связи и внутреннее предпринимательство. Переформатирование предполагает сведение к минимуму вертикальных связей по типу «начальник — подчиненный» и развитие связей горизонтальных. Все регламентировать и описывать уже невозможно, да и не нужно. Так команда не работает. Так работают только заводы XX-ого века. Горизонтальные связи в рамках компании можно сравнить с внутренним предпринимательством: когда максимальное количество людей внутри становятся вкладом и минимальное число людей, в идеале – ноль, являются контролерами или какими-то передаточными звеньями. Это мне отчасти удалось реализовать в «Юлмарте», когда я был генеральным директором. Внутри он был большой-большой командой вовлеченных людей, где каждый сотрудник был на своем месте и занимался интересным делом, а дальше все остальные технологии создавали уже эти вовлеченные люди.
- Видение общего будущего. Здесь отношения внутри компании похожи на взаимоотношения между мужчиной и женщиной. «Химия» возникает, когда помимо симпатии есть видение общего будущего. В бизнесе то же самое. Структура взаимоотношений появляется, когда есть понимание совместного будущего. А далее по возрастающей. Возникает ответственность по поводу этого будущего, ответственность порождает приверженность. Вместе они дают энергию, страсть. Тогда появляется тяга, начинается движение к будущему. У того же Стива Джобса не было специального образования, но у него было собственное видение будущего компании и целей, которым он был фанатично привержен. Была вера, что это возможно. Знаете, как Петр Первый в свое время сказал: «Небываемое бывает» — когда построили форт за зиму… Наполненность бизнеса глубоким замыслом и вера в этот замысел создают успех.
- Единение на уровне «майндсета» (mindset — образ мышления или ценностей, контекст).
Некий внутренний кодекс и рисунок, который объединяет людей и показывает, что они говорят об одном и том же, точнее, исходят из одного и того же, общая философия, ценностные и базовые принципы — это важно для команды, то, что ее объединяет и во время движения позволяет доверять друг другу. Доверие — один их самых главных принципов, по которым строится команда и работает внутри себя. И именно в этом простом человеческом общении или находится, или теряется львиная доля энергии и эффективности компании. Чем ниже доверие, тем ниже качество и глубина коммуникации, тем ниже качество решений. А от чего зависит доверие? От того, на сколько мы близки по-человечески – близки по складу ума, образу мышления, образу понимания и ценностей. Это и есть майндсет. Если нет — ваша эффективность не более 20%, остальное тонет вместе с недоверием.
Люди будущего. 4 главных навыка лидера в эпоху изменений и диджитализации
Каких сотрудников никогда не заменят роботы?
Залогом процветания компании в digital эпоху становятся прорывные продукты и технологии, а их гарантами — сотрудники с «геномом» определенных soft skills, неподвластных искусственному интеллекту. В «хордах» с машинами конкурировать сложно и бессмысленно. Эволюционное преимущество человека и компании — в развитии «гибких» «надпрофессиональных» навыков, в живой, эмоционально насыщенной коммуникации, а именно в таких навыках как:
- Креативное мышление – Гугл уже все знает. Создавать тягу и прорыв будут те, кто способен сгенерировать то, чего не знает Гугл
- Нестандартное видение и тяга к экспериментам — в свое время Дмитрий Менделеев имел тройку по химии, а Альберт Энштейн — двойку по физике. Вместе с тем, нестандартное видение, которое многие принимали за ошибку, и вера в результат позволил этим великим ученым совершить невероятные открытия
- Эмоциональный интеллект – умение думать сердцем, способность распознавать эмоции, понимать намерения, мотивацию и желания других людей как свои собственные. Клиентоориентированность компании напрямую зависит от развития эмоционального интеллекта.
- Внутренняя энергетика и осмысленность — машина может предпринять какие-то более-менее рациональные решения: помочь найти что-то в огромном массиве данных. Но не сделать выбор, исходя из тонкого набора человеческих переживаний, которые зачастую иррациональны. И в этом их прелесть. Отсюда рождается что-то новое: музыка, произведения искусства, великие изобретения
- Когнитивная гибкость — способность переключаться с одной мысли на другую, а также обдумывать несколько вещей одновременно. Владея ею, люди смогут применить свою креативность и решить сложные задачи.
- Качество и скорость принятия решений. В компании Uber про растущую конкуренцию с китайцами говорили: если мы утром проснулись с очень интересной новой идеей по поводу новых продуктов, то в обед, когда мы собираемся на встречу, чтобы это обсудить, китайцы ее уже воспроизводят. Важно не только качество, но и скорость принятия решений.
Эти человеческие качества, лежащие в основе компании как системы живого развития — и есть тот главный секрет успеха, который поможет компаниям выжить в digital эпоху, а сотрудников избавит от опасности быть вытесненными роботами и потерять свое место под солнцем . Я уверен, что в этом неисчерпаемый потенциал людей и конкурентное преимущество компаний. И здесь машины нас никогда не заменят.
Сергей Федоринов, предприниматель, со-основатель компании «ЦКБ42»
Кейс. Принципы работы команды в бирюзовой организации
Коротко об авторе:
Родился в 29 марта 1975 г. в Ленинграде.
Окончил Санкт-Петербургский Государственный инженерно-экономический университет по специальности «Разработка средств автоматизации в сфере продаж и управления производством».
В 1998 г. стал IT-директором компании «Евклид». В 2004 г. создал дистрибьютерский проект — компанию «КомБриг», где и был генеральным директором до 2008 г. В 2008 г. дал старт компании «Юлмарт». Построив Юлмарт от одной торговой точки до лидера рынка электронной коммерции из 400 магазинов в 240 городах оборотом 1 млрд. дол., Сергей уже 3 года помогает создавать, масштабировать и эффективно управлять бизнес-проектами в различных сегментах в рамках «ЦКБ42». В числе тех, кто уже совершил прорыв с помощью С.Федоринова – крупные и средние компании федерального масштаба и регионального значения (розничные интернет-проекты, ведущие автодилеры и тд). Сильная сторона Сергея – проявление прорывных продуктов и дальнейшее их внедрение с помощью четкой технологии, в основе которой работа с людьми как основными гарантами результата. Жизненную философию лучше всего отражает фраза Питера Друкера: «Самый лучший способ предсказать будущее — самому его построить».
Женат, двое детей. Хобби: яхтинг, фотография, управление энергией.
Digital HR. Что можно автоматизировать в рутинных процессах и как это сделать?
