Обзор события провела — эксперт по управлению персоналом, обозреватель КОМПЕТЕНЦИИ Рената Новикова
Год назад российский бизнес столкнулся лицом к лицу с неожиданным и малопрогнозируемым явлением – пандемией Covid-19. Ограничения, введенные в целях сохранения здоровья, активная информационная поддержка и каждодневная рефлексия над эпидемией изменили привычные практики российских граждан, что не могло не сказаться на деятельности компаний. Многие из них перешли в автономный режим работы или вовсе прекратили свое функционирование: так, общее число малых и средних предприятий сократилось более чем на 240тыс., или на 4,2%, сообщает А. Мотсавщиков, член генерального совета «Деловой России». В реальности активность упала еще сильнее, поскольку официальная статистика не включает в оценку не успевшие зарегистрировать собственную деятельность предприятия.
Вместе с первым весенним месяцем 2021г. пришла и надежда – часть серьезных ограничений постепенно снимается, а сотрудники постепенно возвращаются в офисы и на производство.
Конечно, нельзя говорить о том, что россияне полностью вернутся к прежнему образу жизни – психологическое и социальное напряжение, связанные с пандемией, все еще витают в воздухе. Однако сожаления по этому поводу стоит оставить. Пандемия Covid-19 стала важным опытом для российской экономики, особенно для ее HR-сферы, в которой произошло внедрение инновационных проектов и полноценное осмысление многих применявшихся ранее концептов. Как говорится, после дождя всегда выходит солнце – именно в таком ключе необходимо мыслить современному бизнесу, как это делали участники II Всероссийского HR-форума «Управление талантами 2021», прошедшего 24 марта.
Антропоцентрическая ориентация внутренней политики компаний все больше отражается на понимании важности такого ресурса, как человеческий талант. Динамичность принятия решений, открытость инновациям, создание комфортной внутригрупповой и корпоративной среды – все эти аспекты связаны с индивидуальностью настоящего или будущего сотрудника, совокупностью его умений и навыков различного вида и, в конечном счете, составляют его талант. Актуальной задачей для организаций, претендующих на эффективное функционирование и конкурентоспособность, становится разработка системы управления талантами, включающая найм, обучение, интеграцию и сопровождение сотрудника в течение его деятельности. Участники форума – компании ГАЗПРОМНЕФТЬ, МТТ, METRO, COCA-COLA HBC Россия, ИКЕА, BIOCAD и «Группа Синара» — поделились своим опытом в данной области, возникающим при построении целостной системы освящения и реализации человеческого потенциала. Практические кейсы охватили различные этапы управления талантами: начиная с поиска и рекрутирования специалистов, их внедрения в сложившуюся бизнес-среду и заканчивая частными вопросами обеспечения психологической удовлетворенности сотрудников. Рассмотрим подробнее наиболее смелые, на наш взгляд, решения.
Приглашённый эксперт по развитию человеческих ресурсов Алексей Широкопояс, так прокомментировал уведенное на II Всероссийском HR-форуме «Управление талантами 2021»: «В 2020 году мы столкнулись с ранее неизвестным сильнейшим фактором формирующем человеческие ресурсы – ограниченное перемещение и снижение количества очных коммуникаций в компаниях. Это создало новые вызовы в работе с персоналом. Вызовы, с которыми современная экономика ещё не сталкивалась. Для компаний со слабым менеджментом это могло оказаться смертным приговором. Компании с сильными менеджерскими компетенциями оказались более подготовленными к новым вызовам. Они сформулировали новые проблемы и запросы на развитие сотрудников всех уровней, более остро появилась потребность в выявлении и развитии талантов. Одним из самых передовых подходов показала сегодня компания Тренинг — Центр «Компетенции». Их новейшие гуманитарные технологии позволяют получать измеримый и предсказуемый результат в формировании компетентности и мотивации сотрудников»
К вопросу поиска специалистов особенно рассудительно подошла биотехнологическая компания BIOCAD, представленная руководителем отдела привлечения талантов Юлией Тепляшовой. Фокус компании направлен на создание собственного кадрового резерва, что отвечает не только специфике и узкой направленности деятельности организации – разработке и дистрибуции биофармацевтической продукции – но и общей ее философии: BIOCAD является организацией полного цикла, поэтому о целях компании имеют представление не только вовлеченные в разработку новых лекарственных средств ученые, но и многие менеджеры, юристы и IT-специалисты. Исходя из выбранного направления, BIOCAD сосредоточила внимание на наиболее активной демографической группе – молодежи. С целью осуществления комплексной подготовки кадров, компания заключает партнерские соглашения с ВУЗами и всероссийскими научно-образовательными форумами, запускает цикл гостевых лекций (в том числе и на платформах онлайн-образования), открывает собственные курсы и программы высшего образования. На сегодняшний день BIOCAD сотрудничает более, чем с 25 российскими университетами, в том числе с ВШЭ, где на базе факультета компьютерных наук открыла магистерскую программу «Анализ данных в биологии и медицине».
По нашему мнению, практическое решение проблемы формирования собственного кадрового резерва компанией представляет собой значимый шаг в HR-индустрии: с одной стороны, преимуществом политики компании является глубинное вовлечение представителей талантливой молодежи в актуальную индустрию биотехнологий, а с другой – довольно смелая попытка переосмысления системы высшего образования в России с целью получения реальных результатов от учебной деятельности и освоения уникальной методологии компании. В любом случае, полноценное понимание эффекта данной управленческой технологии возможно только в долгосрочном периоде – посмотрим, насколько эффективна стратегия BIOCAD и пожелаем им дальнейших успехов.
Создание системы оценки навыков персонала также является важной составляющей методологии управления талантами. В данном отношении компании придерживаются более универсального и мягкого принципа: «каждый сотрудник – это талант». Вопрос состоит в том, как его раскрыть. Качественным примером ответа стала «Лига профессионалов» — турнирный многоступенчатый проект от компании ГАЗПРОМНЕФТЬ. В рамках своего выступления на форуме Денис Федотов, руководитель программ развития стратегических, кросс-функциональных и метакомпетенций, и Константин Артамонов, руководитель проекта, подробно осветили цели своего проекта, его историю и конкретные этапы.
Проект ГАЗПРОМНЕФТЬ, учитывая технологическую специфику отрасли и спрос на кадровые характеристики, трансформировался из профессиональных соревнований в кросс-функциональные турниры (с ноября 2010г.), что обеспечило не только скачок целевой аудитории внутри компании, но и развитие необходимых навыков сотрудников. «Лига профессионалов» включает несколько этапов: входящий switch-тест, профессиональный и кросс-функциональный тест для оценки начальной степени подготовки сотрудников, оценочную конференцию и финальный этап, включающий индивидуальный и групповой кейсы, дебаты и brain-ring. Таким образом, в течение турнира происходит выявление «реперных точек» и оценка многих компетенций сотрудников компании. ГАЗПРОМНЕФТЬ не остановились на обычном тестировании навыков в широком смысле слова, внеся интерактивный аспект в проведение турнира: многочисленные мастер-классы для сотрудников и членов их семьи, бизнес-ориентированные задания и мотивационные выступления спикеров – ведущих специалистов отрасли.
«Лига профессионалов» представила хорошие показатели вовлечения сотрудников в кампанию оценки профессиональных навыков. Дальнейшая перспектива использования формата турнира связана с укреплением обратной связи и использованием результатов кейсов сотрудников в деятельности ГАЗПРОМНЕФТЬ, связанной с инновационной политикой. Кроме того, стоит отметить функцию профессионального «лифта» «Лиги профессионалов» (по аналогии с социальным лифтом), которая способна обеспечить профессиональный рост сотрудника внутри компании.
Hard-skills работников разных звеньев сегодня, безусловно, продолжают играть важную роль в обеспечении эффективного функционирования организации. Правильно выстроенный процесс обучения недавно рекрутированных сотрудников – это та задача, которая в краткосрочной перспективе решает вопросы кадрового характера, обеспечивает здоровую конкуренцию внутри фирмы, необходимую для достижения практически полезных результатов и способствует получению нового типа сотрудника, понимающего цели и философию организации. Хорошим примером программы, посвященной адаптации талантов в организации, является кейс компании ИКЕА. Надежда Короткова, менеджер подразделения по подбору и адаптации талантов, обосновала введение дополнительной начальной ступени, «предстадии» на карьерной лестнице сотрудника. Дополнительное дифференцирование схемы профессионального роста позволяет компании более эффективно в краткосрочном периоде оценивать потенциал сотрудника и его дальнейшее участие в деятельности организации. По сути, это совершенствование традиционных моделей мэтчинга, что задает важный вектор в деятельности HR.
Однако совершенствование сотрудника, по мнению многих компаний, должно осуществляться главным образом в направлении усвоения принципов интегрированной деятельности, развития soft-skills. Данная ориентация позволяет создать полноценную «ментальную карту» собственного опыта, что особенно важно при решении профессиональных задач: это ответ на вопрос «Как именно я могу использовать полученные знания для максимально продуктивной деятельности?». В сфере управления это выражается в том, что традиционный менеджмент с его негибкими структурами становится неэффективным, о чем упомянул Дмитрий Адушев, «Почта России». По его мнению, руководитель должен обладать неким «триединством», сочетая в себе черты ментора, обеспечивающего передачу опыта сотруднику, тренера, понимающего методологию деятельности компании, и коуча, который готов обеспечить поддержку на пути к росту. Таким образом, Адушев подчеркнул современную тенденцию организаций к учету психологического и социального компонентов, составляющих основу профессиональной коммуникации.
Некоторые компании, стремясь увеличить уровень вовлеченности сотрудников, используют нетрадиционные методы, отвечающие вызовам времени. Константин Гализин, представитель Henkel Beauty Care, рассказал о том, как его компания справилась с задачей повышения мотивации и распределения энергии внутри компании с помощью геймификации.
Воздействуя на важные для каждой личности социальные потребности – потребность в принятии и поддержки со стороны группы и потребность в сохранении авторитета – геймификация позволяет разработать инструмент внутреннего краудсорсинга. На основе этой идеи Henkel создали игру, симулирующую подъем на гору, где каждый игрок, выполняя задания в реальной жизни, связанные с определенными социальными задачами, продвигается по виртуальному маршруту. Внутри игры существует собственная рейтинговая система, показывающая расположение сотрудников друг относительно друга по результатам выполненных заданий, однако важно, чтобы команда поднялась наверх в полном составе. Отличительной технической особенностью игры является ее детализация, что выступает в качестве дополнительного стимула к прохождению.
Опыт многих компаний по совершенствованию и внедрению систем управления талантами в собственный бизнес показывает приоритетность данного направления HR-индустрии. Участники форума продемонстрировали множество разных подходов к решению вопросов о поиске и найме новых сотрудников, их обучения и продвижения, а также обеспечения сплоченности коллектива и понимания целей деятельности предприятия. Безусловно, такое мероприятие является стратегически важным: оно показывает, что за прошедший период, полный неоднозначных и кризисных моментов, российский бизнес постепенно пришел к пониманию важности сотрудника во многих его аспектах, что в глобальном масштабе может иметь реальное воздействие на политику корпораций и систему образования.
Кейс. Облачный проект HR-трансформации развития талантов на базе SAP
