Автор: Дмитрий Масленников, Эксперт по развитию и инновационным изменениям.
Основатель Disruptive.vc — Startup and Corporate Accelerator
На первый взгляд кажется, что все большие компании должны внедрять инновации и проводить цифровую трансформацию бизнеса, и это спасет сегодняшнюю индустриальную экономику. Однако на деле все оказывается не так просто: лодка инноваций часто с треском разбивается о корпоративные реалии, оставляя за собой только щепки и пару красивых пресс-релизов о том, как компания бороздит инновационные просторы.
Чтобы внедрение инновации в большой компании не превратилось в имитацию бурной деятельности, стоит сразу подходить к этому процессу с умом.
Заранее определите, зачем вы все это делаете.
Нельзя прийти туда, не зная, куда. Карт бланш или полная свобода действий для развития инноваций, отсутствие фокуса или сформулированного запроса на них не приводит ни к чему хорошему. Создайте конкретный запрос (какую бизнес-задачу хотите решить с помощью технологии), определите цели (для чего конкретно вы это делаете) внедрения инноваций. Найдите проблемы и перспективные способы их решения. Итолько после этого дергайте рычаг инноваций.
Не отделяйте инновационную лабораторию от основного бизнеса.
Профессор Гарварда Сунил Гупта в своей книге “Driving digital strategy” приводит интересную аналогию — инновационные лаборатории или отдельные инициативы, вынесенные за рамки компании, выглядят как небольшие скоростные лодки, кружащие вокруг лайнера, в попытке изменить направление его движения. На российском рынке было несколько примеров, когда компании запускали инновационные подразделения, а потом они превращались из островков свободы фактически в подрядчиков на аутсорсе. Когда такое происходит, талантливые ребята вместо того, чтобы делать инновационный продукт, начинают решать операционные задачи заказчика условно-технологическими методами. При этом реального технологического преимущества заказчик не получает. Инновационная лаборатория должна быть интегрирована в операционный бизнес, чтобы оставаться погруженной в него и решать актуальные задачи.
Наймите человека, ответственного за инновации.
Не путайте технического директора (CTO) и директора по информационным технологиям (CIO), с директором по данным (CDO), директором по цифровой трансформации (CDTO) с директором инновационной лаборатории. Лучше вообще по-минимуму вовлекайте в работу с инновациями директоров, ответственных за устойчивость вашей компании и сохранение статуса кво на рынке.
Работать с инновациями должен отдельно нанятый для этого человек. Любые попытки совместить роли тех, кто отвечает за стабильность, и тех, кто отвечает за изменения, быстро приводят к конфликту интересов, раздвоению личности руководителя и результатам только в одном из направлений
Не заставляйте старожилов отрасли заниматься инновациями.
Нанимать людей с богатым опытом в вашей отрасли — плохая идея. Ценность инноваторов состоит в том, что они могут посмотреть на текущую ситуацию под другим углом и предложить необычное решение, часто находящееся на стыке с решениями для других рынков. Если человек ограничен шорами текущего опыта в индустрии и своих компетенций, то такого взгляда от него вы не добьтесь.
С одной стороны, инноваторы не должны питать иллюзий относительно реалий корпоративного мира большой компании — всё-таки там есть свои сложности со сроками, согласованиями, медленностью бизнес-процессов, внутренней политикой. Cдругой стороны, это должны быть люди с предпринимательским опытом и соответствующими навыками. Кроме того, обратите внимание на растущий тренд создания кросс-функциональных команд и возможность привлечения к проектам коллег из других компаний.
Фокусируйтесь на людях, а не на технологии.
Если вы фокусируетесь на технологиях, а не на людях (клиентах, коллегах, руководителях) , то создадите продукт, который никому не нужен и не принесет вам прибыли. Это как прийти в строительный магазин, случайно наткнуться на витрину с красивыми молотками, купить один и придя домой обнаружить, что забивать им нечего. При разработке инноваций потребность человека первична, а поиск технологии — вторичен. С самой технологии (даже самой модной) начинать ни в коем случае нельзя.
Как выстроить эффективные коммуникации при внедрении изменений. Разберем по-шагам
Хакатоны и корпоративные акселераторы — не ответ на все вопросы.
Хакатоны и акселераторы — хорошие инструменты, но они требуют специфических навыков внедрения полученных результатов. Далеко не каждая компания сможет грамотно работать с решениями, которые получила на хакатоне и с командами, которые принимали в этом участие. Если вы не понимаете как технологический результат этих мероприятий может быть интегрирован в текущий бизнес — не проводите их. Лучше потратьте деньги на исследования или закажите тренинг по работе с внедрением инновационных решений с открытого рынка. А после этого уже проводите хакатон или акселератор.
Помните, что содержание важнее формы.
Не тратьтесь на красивый офис, PR-активности, найм кучи классных молодых ребят из IT-гигантов и операторов «большой четверки», пока не отладите в своей небольшой инновационной команде все процессы, не набьете шишки и не поймете все узкие места, не научитесь работать с текущими ресурсами.
Не игнорируйте ROI, даже если речь идет об инновационной лаборатории.
Любые инвестиции в любые проекты бизнеса должны оцениваться так же, как и все остальные — конечно, с некоторой поправкой на определенный уровень риска. На деле люди часто путают метрики и KPI, заменяя одно другим. Метрики — это индикаторы, которые позволяют отслеживать и корректировать процесс реализации проекта, принимать правильные осознанные решения, исходя из его реалий. KPI — это конкретная цель, к которой мы хотим прийти через определенное время. в этом и прикол) что метрики — это показатели (как, например, км/в час), а kpi–это цель (например, проехать х км за y время и z км/ч), и поэтому их нельзя путать, иначе метрики перестают работать, все хотят показать только kpi как результат (врут).Если заменить метрики на KPI, то метрики будут «притягиваться за уши» к поставленным KPI, чтобы команда могла получить высокую оценку и денежное вознаграждение. Если в случае с операционной деятельностью такой подход понятен, то в случае с разработкой инноваций это нанесет только вред — проект будет двигаться быстро, но неизвестно куда и зачем. Поэтому для инновационных проектов лучше отдельно подумать про использование OKR (Objectives and Key Results).
Люди будущего. 4 главных навыка лидера в эпоху изменений и диджитализации
Не ждите от инноваций мгновенных чудес и переворотов на рынке.
Подходы «все или ничего», «ставки на зеро», попытки реализовать один большой проект, который заткнет за пояс всех скептиков, ведут к провалу. Двигаться надо маленьким поступательными шагами, показывая динамику позитивных результатов. При этом необходимо понимать, что ошибки неизбежны.. В прошлом году в тренде были распределенность (распределенные системы, блокчейн) и «разбрасывание камней» (создание отдельный точечных технологий), в этом — «сбор камней» и создание экосистем (самый явный пример — тренд на суперприложения, которые собирают в себе несколько решений, технологий, услуг). Может показаться, что создание экосистемы — это и есть “ставка на зеро”. На самом же деле экосистемный подход предполагает создание целого из множества элементов.
Не придумывайте велосипед: покупайте те технологии , которые можно купить .
Купить готовую технологию — это не так весело и безопасно, как создать свою. Кроме того, на первый взгляд кажется, что это дороже. Однако в конечном счете это эффективнее. Кстати, не забывайте, что инновации и нужные вам продукты можно искать и успешно находить и за пределами локального рынка. Это даже может стать своеобразной стратегией — с одним из наших клиентов мы целенаправленно работаем над системой международного скаутинга новых продуктов и запуском инновационных форпостов (зарубежных офисов для поиска инноваций на локальных рынках) для их привлечения.
Не пугайте коллег разговорами о тотальном перевороте в отрасли.
Разговоры о «дизрапшене» отрасли и рынка могут не на шутку напугать ваших коллег. Они будут думать не о светлом будущем, а о том, как сохранить свое рабочее место. Это приведет к (не)осознанному саботажу любых предлагаемых изменений. Поддержка сотрудников, которые в текущую секунду обеспечивает операционную деятельность компании и ее стабильность на рынке, чрезвычайно важна для всех, кто занимается инновациями внутри компании, поэтому их нервы лучше поберечь.
Лошадь сдохла — слезь.
Не культивируйте зомби-проекты, которые могут казаться перспективными, но на деле не решают поставленные задачи и продолжают тянуть из вашей компании деньги. Как распознать такие проекты? Если инновационная команда на протяжении длительного времени показывает плохую динамику работы — вяло и без особого энтузиазма проверяет поставленные гипотезы, не развивает на их основе продукт, причиной могут быть внутренние барьеры, низкая мотивация ее участников или нехватка ресурсов. Однако если запроса на исправление ситуации нет, проект лучше закрыть. Если команда регулярно обновляется — вместе с лидером или отдельно от него, проблема может быть в том, что никто не хочет связываться с заведомо бесперспективным проектом, или у руководителя не хватает лидерских качеств. Еще одной причиной может быть пробуксовка на одном из этапов проверки гипотез — возможно, команда просто боится признаться себе в том, что идея бесперспективна и никогда не превратится в масштабный продукт. “Убивайте” такие проекты без сожаления и переключайтесь на другие.
