Автор : Арина Гороховская. Руководитель проекта RESPONSING
Для конструктивного закрепления договоренностей важно при постановке задачи четко обозначить подчиненному образ ожидаемого результата
Без этого не может быть ответственного отношения. Хочу познакомить вас с мотивационной теорией ожиданий Виктора Врума.
Принимая решение о том, взять ли на себя ответственность за выполнение задачи, работник мысленно взвешивает:
- насколько усилия по достижению цели приведут к желаемому результату,
- насколько будущий результат значим для достижения личной цели сотрудника.
Если сотрудник понимает, что усилий нужно будет приложить больше, чем вознаграждение, которое он получит в случае достижения результата — он отказывается брать ответственность за исполнение задачи. Если он понимает, что усилий нужно будет приложить меньше, чем вознаграждение, которое сулит руководитель, — он чувствует в этом подвох и тоже отказывается брать ответственность.
Только если части дроби равны, сотрудник готов ответственно выполнить задание. В реальности исполнитель вряд ли скажет: «Шеф, я тут прикинул, усилий потребуется больше, чем отдачи. Поэтому я отказываюсь от выполнения этой работы». Никто никогда не услышит такой фразы от наемного работника.
Во-первых, потому что мысленный диалог согласно Вруму, часто происходит неосознанно.
Проходя мимо колючего ягодного кустарника, вы не делаете паузу, чтобы задуматься о том, протянуть ли руку за ягодкой или поостеречься колючек. Вы либо протягиваете руку (если колючки не очень велики), либо проходите мимо (если там шипы). Весь мыслительный процесс происходит интуитивно и молниеносно.
Во-вторых, даже если сотрудник четко осознает, что он не хочет выполнять конкретно эту работу, то это не значит, что он не хочет продолжать работать конкретно в этой организации. И он опасается того, что если сейчас признается в своем нежелании, то вы сразу же отправите его в отдел кадров за трудовой книжкой.
Все люди разные: кто-то смело сунет руку в шипы, чтобы полакомиться ягодкой, а кто-то пройдет мимо при малейших шероховатостях на ветке.
И ваша задача в процессе коммуникации по закреплению договоренностей доказать работнику, что ягодка ох как вкусна, а колючки не так-то уж и остры
Возьмем для примера тот же контракт с АВС
У Вани низкий уровень компетентности и высокий уровень тревожности, поэтому он опасается взять на себя ответственность за результат. Процесс переговоров со склочной начальницей отдела закупок предстоит трудный. Поэтому руководитель в беседе дает совет о том, что конкретно Ваня может сделать (дать скидку), и какие усилия ему понадобятся (всего лишь улыбнуться), чтобы достичь результата. Руководитель говорит о тех ресурсах, которые есть у сотрудника для достижения поставленной цели (харизма, юридически грамотный договор). Руководитель также обозначает в разговоре все возможные виды вознаграждения, которые Ваня получит в случае успешного выполнения работы: повышение квалификации, похвалу, доверительные отношения с руководителем, удовлетворение от выполненных обязательств.
Ваня мысленно сравнивает «вклад» и «результат». Результата явно больше. Он готов взять на себя ответственность.
А вот Петрович компетентный, но безответственный сотрудник.
Он уверен, что справится с переговорами, но напрягаться ему неохота, так как он и без лишнего напряжения имеет все те «результаты», которые Ване еще только предстоит заслужить. И тогда в разговоре руководитель показывает Петровичу возможные трудности: как других ребят отшила эта дама, как юристы долго старались привести договор в удобоваримый вид, как сложно подобрать аргументы. Руководитель вроде бы говорит о задаче, а на самом деле подводит Петровича к мысли о масштабе личного «результата», который получит тот в случае решения этой задачи. Это Авторитет: если Петровичу удастся подписать контракт, то его Авторитет вырастет в глазах всех сотрудников компании. Они будут уважать и благодарить Петровича: «О, это тот самый Петрович, благодаря которому мы на год обеспечены заказами и можем дальше спокойно сидеть в «Одноклассниках».
Делегирование. Или как руководители сами создают возможность работникам уйти от ответственности
Мысленно взвешивая «вклад» и «результат» Петрович понимает, что результата явно больше. И он готов взять на себя ответственность.
Во многом благодаря Мотивационной теории ожидания Виктора Врума появилась технология постановки цели по SMART.
Уверена, что она вам знакома. Цель должна быть:
- Конкретна
- Измерима
- Согласована с другими целями
- Амбициозна, но реалистична
- Определена во времени
Данная технология формулировки цели влияет на формирование и закрепление договоренности и ответственного отношения к поставленной задаче
Сотруднику легко уйти от ответственности, если пропущен хотя бы один пункт:
- Цель не конкретна: «Да руководитель сам не знает, чего хочет».
- Цель не имеет количественного показателя: «Ну, я думал, что достаточно будет заказать только один автобус».
- Цель не согласована с другими целями (как с целями сотрудника, так и с целями организации): «Мне не хватило времени, ведь на носу квартальный отчет» или «Да я подумал, что эти отчеты все равно никто никогда не читает. Вот и не стал стараться».
- Цель слишком амбициозна, и для ее достижения у сотрудника не хватает ресурсов: «Вы же не сказали, что я могу обратиться за помощью».
- Цель не определена во времени: «Я думал, еще полно времени. А что, уже пора сдавать отчет?»
Конечно, можно спорить с такими высказываниями сотрудников. Можно возмущаться и обвинять их в безответственности. Но если руководитель не обсудил на этапе постановки задачи каждый из этих параметров ожидаемого результата, то это уже его управленческая ответственность. И справедливо будет сначала признать собственные недоработки.
Вам предстоит разговор с подчиненным. Создание договоренностей и закрепление ответственности
