Стресс, тревога, выгорание, усталость и другие психологические проблемы негативно влияют на продуктивность сотрудника — это не раз доказали исследования в разных областях. А плохая продуктивность сотрудника — потеря выручки для бизнеса, поэтому руководителю важно периодически отслеживать состояние каждого подчиненного. Какие инструменты для этого использовать, как их подобрать и как добиться достоверных и объективных результатов от оценки, рассказала Надежда Иоффе, старший консультант компании Zetic.
Когда надо отслеживать состояние членов команды
Понимать, насколько команда результативна, все ли в ней хорошо, одинаково ли эффективно работают сотрудники и почему нет, важно всегда. Поэтому руководитель должен быть внимателен к состоянию ее участников, однако периодически нужно также проводить дополнительные глубокие проверки. Чтобы понять, когда их запускать, нужно мониторить бизнес-показатели, на которых отражается поведение членов команды.
Во-первых, посмотрите на KPI, планы и цели — «красным флагом» будет их системное невыполнение. Во-вторых, оцените скорость реализации системных задач — плохо, если они не выполняются совсем или все происходит очень медленно. Под системными задачами подразумеваются формирование целостной корпоративной культуры, автоматизация и цифровизация бизнеса.
Помимо этого обращайте внимание на частые отклонения от нормы поведения: сотрудники жалуются на выгорание, слишком интенсивную работу, сложные цели. За этим может последовать системное неисполнение или недостаточное внимание к ключевым бизнес-приоритетам: в компании не появляются новые продукты, новые способы монетизации, новые масштабные клиентские проекты. То есть, команды «застаиваются», а с ними и бизнес.
В целом отсутствие прорывных задач и сложных целей уже говорит о слабой позиции команды и проблемах в ней. Это ведет к проблемам для бизнеса, потому что успех компании определяется готовностью ее «звеньев» прыгать через голову, каждый раз ставить себе принципиально более качественные, более сложные, масштабные цели.
Как подобрать инструменты для оценки
Есть 2 ключевых критерия для подбора инструментов — валидность и надежность.
Валидность показывает, насколько хорошо инструмент определяет то, для чего он используется. Например, как он выявляет тех, кто ведет себя в работе недисциплинированно и постоянно срывает сроки. Чем выше валидность, тем увереннее можно опираться на инструмент, чтобы спрогнозировать поведение сотрудника.
Диапазон валидности — от 0,6 и выше. Чтобы узнать валидность у готового инструмента, нужно запросить его паспорт у разработчика, информацию о валидации результатов и нормативной выборке, на основании которой она проводилась.
Надежность — это согласованность результатов, которые получаются при повторном измерении тем же инструментом той же характеристики. Например, если по второму разу оценить человека, результат по его дисциплинированности будет такой же или нет. Чем выше надежность, тем точнее инструмент позволяет прогнозировать будущие действия сотрудника.
Помимо этого, обращаясь к готовым инструментам, нужно задать себе несколько вопросов: «Даст ли конкретный инструмент мне информацию о команде в целом и о точечных проблемах каждого?», «Смогу ли я использовать инструмент в будущем, чтобы видеть динамику за долгий срок?».
Также важно, чтобы компания-разработчик позволяла пройти демо-оценку и получить сессию обратной связи: это даст лучшее понимание о реакции сотрудников на инструмент, о его эффективности.
Другой значимый критерий — это новизна инструмента. На HR-рынке все меняется за 1-2 года, поэтому старые инструменты, построенные на нормативах предыдущих лет, могут быть просто не актуальны сегодня.
В идеале стоит совмещать несколько инструментов, особенно если речь о глубокой проверке. Например, можно сочетать ассесмент-центр со структурированным интервью и заполнением опросника. Это сильно повысит валидность и шансы на точную оценку и достоверные прогнозы.
Кейс. Курс на трансформацию. Оценка кадрового резерва через бизнес-симуляцию
Личностные опросники
Коэффициент валидности — 0,5-0,6.
Это инструмент психодиагностик, помогающий выявить черты личности: мотивы, чувства, морально-этические взгляды и многое другое. Формат — стандартная анкета с утверждениями, с которыми респондент соглашается или не соглашается.
За счет личностных опросников можно прогнозировать эффективность совместной работы сотрудников, гармонично составлять команду, подбирая людей, которые будут наиболее успешно взаимодействовать между собой. Это особенно важно для проектных agile-команд.
А некоторые готовые опросники позволяют выгружать групповые отчеты, которые дают целостную картину по ключевым бизнес-фокусам и приоритетам команды, сильным и слабым сторонам, рискам и потенциальным проблемам, принципу работы, культуре и климату, качеству взаимодействия, потенциальному поведению в стрессе, в случае неудачи, и даже по зонам выгорания.
Главное преимущество опросников — простота применения. Если это готовый инструмент, ответы можно давать в онлайн-формате и в комфортном для каждого респондента ритме. Также при использовании опросников можно четко идентифицировать проблему и работать с ней, сравнивать результаты по группе и по рынку в целом: у большинства готовых решений такого типа есть нормативные группы на основе ответов других респондентов со схожей должностью, возрастом, полом.
У личностных опросников 2 минуса. Первый — это риск получения неискренних или необдуманных ответов. Решить эту проблему помогает включение специальной шкалы «лжи» и добавление вопросов, направленных на социальную адаптацию ответов. Поскольку люди свои убеждения транслируют в поведение: я бы хотел действовать по-своему, но приходится иначе, потому что другие меня не примут; в деловом мире так не принято и мне приходится подстраивать свое поведение под ожидания других. И через опросники это можно поймать.
Второй — отработанные ответы. Если опросник прошли тысячи человек, на рынке появляются люди, которые готовы за деньги пройти его за участника «как надо». Опять же, руководитель не получит достоверную картину. Решается эта проблема постоянной заменой вопросов в тесте.
Требуется ли сейчас вашим сотрудникам оценка, переподготовка или повышение квалификации ?
Неструктурированное интервью
Коэффициент валидности — 0,1.
Формат — классический разговор руководителя с подчиненным. Фактически, это сбор обратной связи напрямую от сотрудника. Неструктурированное интервью помогает проводить периодический контроль состояния членов команды и собирать качественные данные в виде развернутых комментариев, впечатлений, эмоциональных оценок.
Очевидная польза сбора обратной связи как инструмента — это глубина погружения и возможность сформулировать понятные простые улучшения, реализуя потребности опрашиваемых. Однако оценки, полученные таким методом, всегда субъективные, поэтому его стоит использовать только в комплексе с другими способами и не верить полученным через него данным на 100%.
Классическое интервью с каждым членом команды стоит проводить раз в 1-2 недели. Это поможет установить контакт со всеми участниками и поймать возникающие проблемы, пока они не привели к катастрофе. А раз в полгода-год можно проводить глубокие интервью, чтобы выстраивать индивидуальные планы развития.
Чтобы повысить валидность инструмента, интервью стоит структурировать: выстроить логику, благодаря которой можно будет с разных сторон оценить нужные параметры поведения. Вопросы надо задавать на разных мета-уровнях: когнитивном, ценностном, эмоционально-чувственном. В результате из ответов получится целостная картина.
Ассессмент-центр или центр оценки
Коэффициент валидности — 0,5.
В рамках этого метода участники в группе проходят симуляционные и деловые игры, которые помогают руководителю проанализировать разные компетенции, увидеть каждого подчиненного с разных сторон. Сами участники также в режиме реального времени видят, где не могут добиться результатов и почему. Точное следование стандартам и процедурам обеспечивает высокую валидность инструмента.
Ассессмент-центр — это очень эффективный метод. Однако порой участникам он кажется некомфортным, особенно если его применяют на менеджерах высшего звена: потому что они вынуждены под присмотром внутренних HR или внешних консультантов выполнять разные упражнения. Вдобавок, участники могут сильно беспокоиться за результаты, бояться, что выглядят недостаточно статусно в глазах подчиненных. И есть риск утечки информации об итогах оценки.
По этим причинам использование ассессмент-центра требует высокой аккуратности, внимательности, точности соблюдения правил. Лучше, если его будут применять внешние консультанты — психологи или коучи, у которых есть соответствующие компетенции.
Оценка 360 для всестороннего анализа
Коэффициент валидности — 0,2-0,5.
Круговая оценка компетенций сотрудника его окружением — коллегами, подчиненными, клиентами, руководителем — помогает увидеть командную динамику. Благодаря этому инструменту каждый сотрудник получает конкретные рекомендации от других относительно своего поведения и может увидеть определенные шаблоны во взаимодействии с разными группами и уровнями сотрудников.
Здесь есть два нюанса. Во-первых, важно выстроить систему оценки так, чтобы мотивировать участников давать развернутые комментарии. Во-вторых, отзывы участников абсолютно субъективны и часто могут быть связаны с индивидуальными переживаниями и впечатлениями о человеке, а не с бизнес контекстом. То есть, респондент рассказывает, как он чувствует участника и что думает о нем, порой в рамках личного восприятия.
Валидность «оценки 360» сильно зависит от того, как построен инструмент, насколько четко сформулированы критерии оценки. Классический вид 360 — оценка ряда критериев по шкале (как правило от 1 до 5 или от 1 до 10). Такая оценка получается достаточно субъективной (для каждого 1 или 10 баллов означают совершенно разное).
Существует еще один тип 360 — ипсативный, когда критерии нужно оценить относительно друг друга. Например, отнести к одному из двух полей — «сильное» или «слабое». Принудительное разделение заставляет респондента вдуматься и увидеть у человека реальную сильную сторону и реальный недостаток. Если оба метода соединить, качество оценки сильно повысится.
Например, сотрудник может получить низкие баллы по всем критериям (что будет готовить о неразвитости этих компетенций), однако какие-то компетенции все-таки будут его сильной стороной (т.е. он может развивать их и опираться на них при выполнении работы). Сотруднику становится понятно, как развиваться дальше.
Импульсный опрос
Коэффициент валидности — близок к 0.
Пульс-опрос или импульсный опрос — это короткое исследование на определенную тему, состоящее из нескольких вопросов и адресованное группе людей. Например, можно узнать «Достаточно ли вы получили внимания руководителя?», «Хватило ли вам информации для выполнения задания или работы над проектом». Такой инструмент помогает очень быстро получить ответ на конкретный вопрос, не встретив сопротивления у членов команды. Но полноценную картину о состоянии команды с ним не составить.
Кейс. Оценка персонала от А до Z
Как правильно проводить оценочные процедуры
Процедуру оценки важно выстроить так, чтобы она не стала действием «для галочки», а сотрудники дали честные ответы, не стремясь как-то угодить руководителю. Для этого нужно четко сформулировать, какие задачи должна решить оценка и какие задачи решит сам сотрудник. То есть он должен увидеть пользу для себя, а не только для руководителя или компании. И кроме того, это часть общей стратегии прозрачной коммуникации: зачем все делается, что нужно посмотреть, какие будут последствия. Люди боятся неизвестности, поэтому устраните ее.
Дайте понять сотрудникам, что результаты оценки не будут использоваться для кадровых решений и тем более не станут основанием увольнения. Персональные данные не будут доступны другим членам команды: многих пугает то, что кто-то узнает об их слабостях или недостатках, особенно если речь о начальниках отделов или подразделений — им особенно важен имидж.
Но обязательно донесите результаты до всех участников оценки: без имен, просто в формате групповой статистики. На основании этого можно провести стратегическую сессию, обсудить итоги, увидеть ценность в разных участниках, укрепить общность.
Мы делали проект в большой производственной компании, коммуникацию об оценке внутри компании HR команда проводила самостоятельно. Коммуникация оказалась недостаточно прозрачной, поэтому на стадии обсуждения результатов участники говорили, что они не поняли сути оценки и возможностей опросника на стадии его заполнения и очень об этом жалели. А несколько членов команды, которые отказались проходить опросник, после общей встречи попросили все-таки прислать им ссылку на заполнение. Им стало интересно, где они находятся на общей картине команды.
Любой инструмент оценки, независимо от показателей валидности и надежности, не работает сам по себе. После него руководитель должен предпринимать какие-то действия, иначе это все не имело смысла. Обязательно стоит вернуться к тем, кто заполнял опрос, и презентовать им данные. А дальше разбираться, что нужно исправить, почему и как.
