Автор:Алексей Широкопояс , главный редактор «Компетенции», консультант-методолог , разработчик обучающих программ, статья опубликована на авторском сайте в январе 2014 года.
В своей предыдущей статье я анализировал проблемы рынка корпоративного обучения персонала. В сегодняшней статье предлагаю порассуждать на тему того, как сделать, чтобы корпоративное обучение больше сориентировать на результат необходимый тренинг-менеджеру и его компании.
Современная оценка результатов обучения
Многие используют мнение участников, понравилось или нет. Получается, что главное, что получила компания, это настроение участников во время и после «обучения». В чем преимущества такого подхода –
- простота получения (кстати, получения чего?);
- и это всё…..
В чём недостатки? Субъективный взгляд участников обучения. Непонятно, что участник оценил – новизну материала, полезность материала, харизматичность тренера, симпатичность тренера, цвет галстука тренера, тренинг-менеджмент? Перспективы использования такой оценки – в чём связь с моделью компетентности? на крайний случай с рабочей деятельностью? всегда ли способен обучаемый оценить результаты обучения? Было весело или невесело, может он это оценил?
Тренинг-менеджмент — построения в крайних точках:
Случай 1
Предположим, в качестве обучения был применён проектный тренинг-менеджмент по немецкой модели (тут тренер даже теоретически никаких симпатий вызвать не может), но рабочее поведение сотрудников изменилось и экономический показатели компании улучшились. Но на это никто не смотрит, ведь ГЛАВНОЕ — это мнение участников о симпатичности тренера. И от эффективного, экономически полезного учебного мероприятия отказываются, потому что — «…не понравилось…». Как выразился один мой знакомый коммерческий директор об управленческом тренинге, который он посетил «…плохой тренинг — у тренера брюки мятые…».
Резюме случая 1: Такая оценка обучения заканчивается для тренинг-менеджера выбором – либо научись развлекать участников, либо ты не профессионал, со всеми вытекающими…
Случай 2
Другой случай: тренинг-менеджмент прошёл на «Ура», счастью участников нет предела, ничего более захватывающего и увлекательного по их словам в жизни не было, при этом изменения рабочего поведения не произошло, и экономические показатели не изменились. Принимается решение о продолжении подобного рода мероприятий, ведь участникам «показалось полезно» (или весело, или харизматично, или душевно…). И деньги компании вкладываются в недешёвые мероприятия, чтобы участникам «нравилось»…
Резюме случай 2: В определённый момент бизнес-заказчик (компания) спохватится, и задаст уместный вопрос: «Зачем, с экономической точки зрения, эти затраты? – не пора сократить «за ненадобностью» вместе с должностью менеджера по обучению?
По теме: Методологически верно выстроенный тренинг демонстрирует до 90% усвоения программы
С точки зрения менеджера по обучению 1 и 2 случаи печальны, и как минимум не позволяют ни сделать карьеру, ни быть уверенным в собственном профессиональном будущем. Просто сидим и ждём неприятностей. В данном случае тренинг-менеджмент должен выходить на иной качественный уровень.
Если же Вас интересует свой личный профессиональный и карьерный успех, то остаётся и действовать профессионально, то есть начать управлять результатами обучения, именно обучения, а не мнением
Для этого тренинг-менеджмент должен включать объективные параметры, показывающие успешность прохождения обучения каждым сотрудником, этими измеримыми параметрами и будете управлять, ими будете отчитываться за свою работу. Так вы смените субъективное мнение сотрудников на объективные параметры, которые они должны показывать.
То есть не ваше профессиональное будущее зависит от их настроения, а их карьера и успех зависят от того как они будут с вами сотрудничать в области роста личной компетентности. Это нормальное положение дел, ведь функция менеджера по обучению (впрочем, как и любого HR-менеджера), улучшать родную компанию, улучшая человеческий ресурс этой компании, помогая каждому сотруднику стать лучше.
Теперь рассмотрим тренинг-менеджмент со стороны технического воплощения. В идеале требуется чтобы:
- KPI после каждого обучения поднимались (4 уровень по Киркпатрику, читайте журнал «Компетенции» декабрь 2013);
- и/или регулярный ассесмент выявлял рост поведенческих индикаторов у сотрудников (уровень 3 по Киркпатрику).
Однако первое возможно лишь в случае грамотного и тотального повышения компетентности всех уровней управления, а второе, если в компании есть ресурсы для ассесмента. Часто нет ни того ни другого. Тем не менее, выход есть — создать объективные данные об успехе обучения возможно и без особенных затрат. По этому пути пошли не только компании с небольшим бюджетом на обучение, но и компании, которые могут себе позволить и тотальное повышение компетентности всех сотрудников и регулярный точный, но очень недешёвый ассесмент. Это ведущие компании и в нашей стране, и в мире.
О том, как сделать эффективный проектный тренинг-менеджмент в вашей компании можно узнать здесь
