Отсутствие «текучки» и мечты вместо задач: зачем синхронизировать ожидания между сотрудником и компанией?
Объясняет HR-директор «Битрикс24» Владислав Викулов.
Жизненный цикл
Вот как обычно выглядит жизненный цикл сотрудника в компании: наём → адаптация → удержание → выход. В этой цепочке я предлагаю заменить «удержание» на «продуктивность». Получится:
Наём → адаптация → продуктивность → выход.
Продуктивность — самая продолжительная и главная фаза, связанная с развитием работника. Ради неё компании и нанимают людей.
Если грамотно управлять карьерой и давать сотруднику всё необходимое в этот период, цикл может стать бесконечным. Человек будет настолько лоялен, что не захочет уходить. Он сможет реализовываться и самовыражаться на работе.
Институт Гэллапа сформулировал главный тезис о вовлечённости персонала: Он гласит о том, что людям нужна работа, имеющая цель и смысл. Они хотят признания за то, в чём они хороши. Если руководствоваться этими принципами, удерживать людей не придётся. Но как и куда направить следующие шаги коллег, чтобы они надолго стали частью рабочей среды?
1. «Гигиена» в компании
Чтобы сохранить сотрудника в бизнесе, нужно соблюдать четыре гигиенических фактора:
Деньги. Когда мы говорим о зарплате, нужно заранее понимать, насколько она соотносится с рынком прямо сейчас. Если он куда-то двинулся, должны ли мы пойти вслед за ним? Конечно.
Если мы сами не проследим за уровнем дохода и не повысим его вовремя, человек почувствует себя обманутым и может уйти к конкуренту.
Рабочая среда. У сотрудников должно быть всё для комфортной работы. Например, техника или нужное ПО
Процессы. Важна дебюрократизация. Контролируйте результат, но давайте людям возможность принимать решения самостоятельно. Иначе какие-то задачи будут «висеть» месяцами.
Климат. Выстраивайте корпоративную культуру так, чтобы сотрудники чувствовали заботу и понимали, что они не просто «ресурс», а часть чего-то большего.
2. «Невозможные» вещи
Как наполнить работу смыслом? Дать человеку то, над чем он искренне захочет трудиться.
Такие задачи могут быть похожи на мечты. Например, самозанятый маркетолог никогда не сможет работать с огромные бюджетами, а независимый инженер без команды — запустить космический шаттл. Однако вместе с бизнесом и его ресурсами это возможно.
Шанс поработать с чем-то масштабным позволяет реализовывать планы и поддерживать продуктивность на протяжении всего времени в компании.
3. Перспектива карьерного роста
Чтобы бизнес работал бесперебойно, а люди росли, компании нужна преемственность.
Сотрудники будут знать, в каком направлении могут развиваться, какие роли занять и что делать на каждой позиции. Так работодатель убережёт себя от операционных рисков, а сотрудники будут вовлечённее.
Другая нематериальная мотивация — обучение. Многим хочется развиваться: компания, которая дает возможность получать новые знания или навыки, очень привлекает соискателей.
Просто так учить всех одному и тому же не всегда нужно. Выстраивайте индивидуальные планы роста: люди и сами хотят закрыть пробелы в своих компетенциях. Тогда их текущая работа станет качественнее.
Сотрудник, которому удалось улучшить свои скиллы, будет благодарен компании не только за зарплату, но и за новые возможности.
4. Синхронизация ожиданий: какие инструменты использовать
Задать ориентиры. Нужно дать сотруднику цели, к которым он будет стремиться. Это можно сделать с помощью обратной связи, оценки работы за период и матриц компетенций, которые обозначают, что нужно знать и уметь на каждой позиции.
Продвигать эталоны. Здесь пригодится механизм публичного поощрения. Хвалите отличившихся сотрудников – это станет примером для других коллег.
Фокусироваться на потребностях. Когда компания говорит про планы развития, часто она имеет в виду исключительно свои интересы. А чего хочет сотрудник? У него тоже могут быть планы на будущее.
Проводите с коллегами встречи один-на-один, собирайте обратную связь, узнавайте, куда люди хотят двигаться – и что компания может им предложить. Их запросы впоследствии могут повлиять и на траекторию всего бизнеса.
Позволять принимать решения. Мало предложить сотрудникам обучение и карьерный рост – возьмите их на борт. Покажите коллегам, что они могут изменить что-то в компании: например, улучшить рабочие процессы или даже общие политику и правила. Люди должны видеть, что к ним прислушиваются.
Как поддержать мотивацию сотрудников на удаленке
5. Внутреннее и внешнее
Легко управлять внешней мотивацией человека — всем, что находится снаружи его «я».
Достаточно поставить цель, а после выдавать премии, публично признавать успех или, наоборот, использовать выговоры и штрафы за плохие результаты.
Всё это реализуется через корпоративные механизмы: политики, правила, образцы поведения и производства.
Такой внешний импульс всегда затухает при отсутствии стимулов. Вы перестаёте давать призы — и люди перестают делать то, что вам нужно. Поэтому очень важно фокусироваться еще и на внутренней мотивации – ею часто пренебрегают.
Она проистекает изнутри «я», её не нужно подкреплять внешне. Но вам как бизнесу нужно понять, что движет конкретным сотрудников. Например, что для него привлекательно и интересно.
Часто сама активность для человека — награда. Например, он строит дом не потому, что получит премию в конце квартала, а потому что ему нравится его строить. Он вникает в подробности, совершает меньше ошибок и более ответственно относится к тому, что делает своими руками или головой.
Внутренняя мотивация всегда базируется на личных установках и приоритетах человека. И требует, чтобы их можно было где-то реализовать. Это происходит через понимание сил самого сотрудника – и фокусирование его внимания на тех областях, которые полезны для компании.
Если сотруднику интересно общаться с людьми — можно попробовать вырастить из него менеджера. Если заниматься технологиями — отправить в разработку.
Когда вы понимаете то, что движет вашим коллегой, для мотивации не придётся прикладывать огромных усилия. Процесс будет «ехать» сам по себе.
Внутренняя мотивация легко и безвозвратно превращается во внешнюю, если начать дополнительно ее стимулировать. Тем самым вы подменяете награду. Обратного пути тут нет.
