Автор: Евгений Коршунов — отраслевой эксперт в области инфраструктурного строительства, цифровизации и производственных систем, генеральный директор «Автобан-Диджитал»
В 2025 году HR-функция стала рекордсменом по сокращениям. По данным hh.ru, к маю 2025 года число вакансий для специалистов по управлению персоналом в России упало на 42% по сравнению с маем 2024-го. За весь 2025 год спрос на HR-специалистов и бизнес-коучей сократился на 43% — это худший показатель среди всех профессиональных сегментов рынка труда. В отдельных регионах падение ещё резче: в Южном федеральном округе спрос на эйчаров рухнул на 70% с начала 2025 года.
По стране тот же тренд: самое заметное сокращение вакансий зафиксировано в сферах «Управление персоналом и обучение», IT, инвестиций и консалтинга. И всё это на фоне общего охлаждения экономики и более осторожного подхода работодателей к найму. Если HR — стратегическая функция, почему её начали резать одной из первых?
Ответ простой и неприятный для индустрии. HR в нынешнем виде — это не управление людьми, а избыточная функция, дублирующая часть процессов. Она выросла в период растущего рынка и финансового изобилия. Пока ресурс был — её содержали. Как только ресурс кончился — её начали сокращать. И стало видно, что под слоем процедур и метрик опор у функции не так много.
Что сократили первым
Список того, что в кризис 2024–2025 годов оказалось ненужным, сам по себе диагноз: HR-бренд работодателя, EVP, well-being, DEI, оценки 360, грейды, корпоративная культура как отдельный продукт, employer journey mapping, инклюзивность как метрика, премии «HR-бренд года».
Всё это считалось ядром современного HR. И всё это держалось на одном — на наличии у компании свободных бюджетов. Microsoft за один день закрыла команду DEI. Amazon свернул соответствующие программы. В России происходит то же самое, только менее публично.
По данным HR Brew (опрос 397 HR-специалистов), только 12% компаний считают DEI высоким приоритетом, ещё 49% оценивают его как «низкий приоритет» или «без приоритета». То есть индустрия и сама понимала: эти инициативы держатся не на бизнес-логике, а на инерции.
Когда стало надо выживать — бюджеты на эти направления сократили. Причина простая: ни одно из них не было связано напрямую с выручкой, маржой или производительностью. Все эти метрики — текучесть, вовлечённость, удовлетворённость, eNPS — финансовый директор не понимает. Он понимает другое: текучка отдела продаж стоит два миллиона в месяц. Стоимость найма выросла. Окупаемость обучения — два года. Этого языка у HR нет.
Любая другая поддерживающая служба — финансы, ИТ, безопасность, юристы — этот язык освоила. HR — нет. И в кризис это стало критической проблемой.
Как формировалась функция
Чтобы понять, почему HR-функция в России именно такая, нужно вспомнить, как она появлялась.
До 90-х в стране была кадровая работа. Отделы кадров, профсоюзы, наставничество, кадровый резерв, аттестация, разряды. Эта система не была идеальной — в ней было много партийного и формального. Но в ней была одна особенность, которой нет в современном HR: она была встроена в производство. Кадровика на металлургическом комбинате интересовала не вовлечённость, а сменность, тарифная сетка, безопасность, выработка, наставничество. Учили не в учебном центре, а у мастера, в цеху, на конкретном станке. Кадровый резерв был не списком в отчёте, а реальной очередью на выдвижение.
В 90-х пришли западные корпорации со своим форматом: HR Business Partner, Talent Management, Employer Branding, Compensation & Benefits. Российский бизнес начала 2000-х принимал эти модели как образец.
Вместо того чтобы развить то, что уже было — наставничество, обучение на производстве, кадровый резерв, разрядную сетку, профтехобразование под конкретную отрасль, — это всё отбросили как устаревшее. Взяли импортный конструктор, который под российские условия никогда полностью не подходил.
При этом японцы, у которых российский бизнес позже учился через Toyota Production System и бережливое производство, собирали свою методологию частично из советского НОТ — научной организации труда 30-х годов. Стахановское движение, нормирование, разбор отклонений, рацпредложения снизу — всё это было исследовано в СССР, переработано в Японии и затем продано обратно как современная методология.
К 2010-м HR-функция жила уже отдельной жизнью со своим языком, конференциями, исследованиями. Период 2010–2020 годов стал временем активного роста. Рынок расширялся, нефть была дорогой, инвестиции шли, бюджеты HR не считали. К 2024 году только сегмент HR-Tech, по оценке TAdviser, достиг 21 миллиарда рублей — рост на 35% за год. Сам по себе это здоровый показатель. Но если сравнить с миллиардом рублей в 2017-м, видно: за полтора десятилетия вокруг HR построилась целая индустрия — с консультантами, премиями, конференциями, технологиями, конструкторами компетенций. Функция расширялась пятнадцать лет.
Три провала, которые показал кризис
С 2022 года у HR случились три провала одновременно — и каждый показал, что функция не справляется с тем, ради чего её содержали.
Не выращен кадровый резерв
Исследование «Корус Консалтинг» и ЛЭИ показало: только 28% компаний считают развитие кадрового резерва реальным приоритетом, а 33% признают, что системного подхода у них нет. Главный метод выявления резервистов в 75% компаний — рекомендация непосредственного руководителя. Объективные инструменты — ассессмент-центр, психометрика — использует только 18–20%.
Исследование ЭКОПСИ по 180 компаниям зафиксировало: лишь 13% оценивают эффективность своего кадрового резерва высоко. Резерв формируется ради отчётности. Назначения идут с внешнего рынка или по знакомству. Поэтому сейчас, в условиях кадрового дефицита, ключевые позиции закрывать нечем. Тридцать лет HR обещал растить людей внутри, но не вырастил.
Нет навыка точечной оптимизации
Когда бизнесу нужно сокращать с умом — по конкретным узлам, сохраняя ключевые кадры, перераспределяя нагрузку, — HR этого не умеет. Стандартная рекомендация HR-сообщества звучит так: «Не сокращайте численность равномерно по всем подразделениям». Сам факт, что это приходится формулировать как совет, показывает, как HR режет на практике — равномерно, по проценту, или просто замораживает найм. Навыка точечной оптимизации, которым владеет хороший линейный директор, у HR нет.
Функция не вошла в стратегическую повестку
Концепция HR Business Partner, которой тридцать лет, обещала именно это: HR — не сервис, HR — стратегический партнёр. За тридцать лет HR-BP в большинстве компаний остался названием должности, а не функцией. Стратегические решения 2022–2025 годов — где сокращать, кого удержать, где перенастроить процессы, кого отправить в новые регионы, как закрывать ушедшие компетенции — принимались без HR. Их принимали генеральный, финансовый, операционный директор, в крайнем случае директор по производству. HR в это решение не вошёл — потому что говорить с ними было не на чем. Без цифр, без модели, без позиции функция не получала места за стратегическим столом.
Искусственный интеллект
По данным hh.ru, 39% компаний в 2024 году увеличили бюджеты на HR-Tech, а более половины российских компаний уже автоматизировали хотя бы часть процессов подбора, кадрового учёта и расчёта зарплат. Самый показательный пример — Сбер: один из крупнейших работодателей страны объявил о планах к 1 января 2026 года сократить до 20% персонала, около 13 000 человек, с использованием аналитики на базе искусственного интеллекта. ИИ забирает то, что считалось ядром HR-функции: поиск, скрининг, первичные интервью, обработку резюме — и делает это быстрее и дешевле.
Контраргументы и почему они не работают
В HR-сообществе ответ на критику звучит так: «Бизнес сам обесценивает функцию, не пускает в стратегию, видит в HR обслуживающий персонал». Если за тридцать лет ни одна другая поддерживающая функция не имеет той же проблемы — это показатель состояния именно HR, а не бизнеса.
Второй ответ: «ИИ — это инструмент HR, а не его замена. Машина забирает рутину, HR занимается стратегией». Если значительную часть операционных задач закрывает ИИ, а оставшаяся часть — это та самая стратегия, в которой HR-функция не закрепилась, структура подразделения должна меняться кратно, а не косметически.
Третий ответ: «У нас будет новая повестка — skills-based HR, employee experience, well-being, этика AI». Это те же подходы в новой упаковке. В следующий кризис они окажутся сокращены так же, как нынешние, — по той же причине: отсутствие прямой связи с выручкой.
Что остаётся от HR-функции
Уход HR в нынешнем виде — это не катастрофа, а возврат к норме. В нормальной экономике кадровая работа разделена на три функции:
Кадровый юрист
Закон не отменишь. Договоры, увольнения, проверки, трудовые споры, КЭДО, охрана труда — это специальность, требующая знания закона, аккуратности и юридической чистоты. На крупное производство нужен отдел. На средний бизнес — один-два человека. На малый — аутсорс. Это останется.
Корпоративная школа или университет
Не «академия лидерства» с «гарвардскими спикерами», а конкретное обучение под конкретное производство. То, что в советское время называлось наставничеством, разрядной подготовкой, профтехобразованием. Когда мастер учит ученика на конкретном станке, конкретной задаче, конкретному инструменту. Это не HR-функция в современном понимании, а производственное обучение.
Нанимающий руководитель
Линейный директор, который сам отвечает за подбор в свою команду. Сам формулирует требования, сам общается с финалистами, сам несёт ответственность за то, кого взял. Поиск и скрининг делает машина. Решение принимает тот, кому работать с этим человеком.
Всё остальное — стратегию, культуру, ценности, развитие — возвращают туда, где они и должны быть: к первому лицу. Если CEO не занимается культурой компании сам — никакой HR-директор её не построит. Если первое лицо не выращивает своих преемников — никакая программа talent management не сформирует кадровый резерв. Если генеральный не видит, кто реально тянет бизнес, — никакая оценка 360 этого не покажет.
В этом смысле кризис 2024–2026 годов снял с HR непосильную задачу. Имитировать управление людьми, когда функция управляет в основном собственными процессами, было нерационально и для бизнеса, и для самих HR-специалистов.
Сейчас рынок проходит структурную перестройку. Жёсткую, болезненную, но неизбежную. Бренд работодателя и EVP уйдут вместе с бюджетами на них. Корпоративные школы возникнут там, где есть реальное производство и реальные задачи. Подбор вернётся к тем, кому работать с этими людьми.
Когда через несколько лет экономика начнёт расти заново — индустрия HR в прежнем виде уже не восстановится. Бизнес видел, чем такая модель заканчивается. Кризис не убивает функцию. Кризис убивает её имитацию
