Компании неизбежно сталкиваются с необходимостью изменений: перестройка стратегии, внедрение новых инструментов и политик. При этом важно, чтобы сотрудники компании адаптировались к новым условиям, сохраняя эффективность работы, поскольку от этого зависит устойчивость бизнеса. О том, как теория управления изменениями может помочь нивелировать сопротивление рассказали Дарья Спиридонова, руководитель центра корпоративных изменений «Лиги Ставок» и Динара Гайнутдинова, управляющий партнер CAS Group.
Кривая изменений Кюблер-Росс
Теория управления изменениями объединяет знания из разных дисциплин: начиная с социологии и стратегического менеджмента заканчивая кризисным управлением, и представляет собой набор инструментов, которые помогают организациям пройти цикл изменений максимально эффективно.
Научное представление о том, как люди переживают столкновение с чем-то новым, обычно его иллюстрируют в виде кривой: от стабильности вниз к фрустрации и далее наверх ― к адаптации. Всем нам хорошо известна модель Кюблер-Росс, которая используется для описания стадий горевания, но в также применима для характеристики реакции людей на изменения: отрицание, злость, торг, депрессия и принятие. Любые новые обстоятельства провоцируют цепочку типовых реакций, и сопротивление, вызываемое изменениями, объясняется тем, что человеку нужно пройти их до конца прежде, чем он придет к принятию.
Теория управления изменениями предлагает не бороться с сопротивлением, а предварять его и помогать людям справиться с каждой из стадий: от гнева до принятия с помощью адекватных методов
Подход в управлении изменениями в «большой четверке»
Подход «большой четверки» к управлению изменениями предполагает пять блоков: оценка готовности сотрудников к изменениям, оценка влияния изменений на компанию ― как на смежные подразделения, так и на внешних агентов, ― работа со стейкхолдерами, обучение и коммуникации.
- На российском рынке методика используется частично, в основном упор делается на коммуникацию, причем она запускается обычно уже после внедрения инноваций в виде регламентов и нормативов. И здесь большинство компаний сталкиваются с сопротивлением: люди не успели пробежать кривую перемены, не успели адаптироваться к новому.
- Работа со стейкхолдерами: на этом этапе важно выявить все желания и потребности, а также «приземлить» ожидания. Особенно важно отработать ожидания топ-менеджмента и сделать их амбассадорами грядущих изменений: полномочия C-level, помноженные на интерес дают влияние.
- Оценка готовности к изменениям. Глубинные интервью и глобальные опросы по всей компании помогут понять, какие сложности могут возникнуть во время реализации изменений и заранее продумать меры для их предотвращения.
- Оценка влияния. Изменения ― объемный процесс, который влияет на всю экосистему сквозным образом и важно оценить его очень подробно со всех сторон. На этом этапе мы смотрим на нестыковки и возможные риски.
- Обучение. Если вы вводите новые политики, практики, инструменты, людей важно научить ими пользоваться. Здесь подойдет такой цикл: обучение ― тестирование ― закрепление навыка: усвоение знаний также не происходит одномоментно.
- Коммуникация. Своевременная коммуникация работает на предварение сопротивления. При этом начинать нужно как можно раньше, чтобы, когда изменение вступит в силу, оно пришлось на стадию готовности пробовать новое. Важно коммуницировать сроки проекта, какие области он затронет и так далее.
Управленцы нового формата: как пандемия изменила требования к топ-менеджерам?
Практика управления изменениями на примере кейса трансформации корпоративной культуры в «Лиге Ставок»
В 2019 году в компании стартовал проект по глобальной трансформации, который предусматривал перестройку корпоративной культуры. Проект был реализован в русле подхода по управлению изменениями.
На первом этапе мы выявили стейкхолдеров ― в нашем случае это были акционеры компании ― и провели с ними серию встреч, где обсудили ожидания от грядущей трансформации, собрали все возможные возражения и «приземлили» их видение к существующим реалиям.
Далее мы провели глобальный опрос вовлеченности в компании и на основе этой статистики сделали вывод о существующих проблемах, решение которых включили в виде целей в глобальную стратегию. Важно было повысить эффективность команды менеджмента, лояльность сотрудников и кандидатов к компании, разработать и внедрить новый формат коммуникаций.
Кроме того, мы оценили, как именно затронет трансформация корпоративной культуры разные департаменты в компании и, в первую очередь, HR и IT-подразделений. Кроме того, потребовалось обновление команды. Так, чтобы выстроить структуру на первых порах мы набирали людей из корпораций. Затем, когда встала задача интеграции продуктового подхода, начали нанимать сотрудников из крупных банков и IT-компаний с ориентацией на корпоративное предпринимательство.
Следующим шагом стало обучение сотрудников. Классические директивные методы не решали нашу задачу, поэтому мы начали работу над формированием среды, поддерживающей навыки в русле новой корпоративной культуры, такие, как саморазвитие, предпринимательский подход, проактивность и прозрачная коммуникация.
Мы запустили большой проект по развитию управленческих компетенций «Высшая Лига». Образовательный блок длился 9 месяцев, в нем приняли участие 105 человек, для каждого из которых мы сформировали индивидуальную траекторию обучения с возможностью интерактивного трекинга результатов.
Для обучения директоров департаментов новым инструментам достижения целей и взаимодействия с командой была создана программа «Сила командного лидерства». Мы провели серию коучинговых сессий в формате бизнес-завтраков и подготовили action-планы для каждого из участников.
Также во внутренней системе дистанционного обучения, «Лиге знаний», мы разработали и запустили более 30 электронных курсов о самых разных аспектах работы: от основ продуктовой разработки до эмоционального интеллекта.
Люди будущего. 4 главных навыка лидера в эпоху изменений и диджитализации
Вокруг проекта по трансформации корпоративной культуры была выстроена масштабная коммуникационная кампания, которая включала в себя:
- регулярные дайджесты в почте с примерами;
- «ценные» карточки и ролики с участием топ-менеджмента компании в новостном Telegram-канале (визуализация того, как надо и как не надо делать в соответствии с ценностями) и юмористичный стикерпак на тему ценностей;
- специальный мерч: от толстовок до дженги.
Трансформация дает свои плоды: по результатам опросов 78% сотрудников готовы рекомендовать компанию как работодателя, а показатель eNPS вырос на 12%, текучесть персонала снизилась с 21% до 14,1% (бенчмарк 20%). Сейчас в компании такие методы управления, как обратная связь, наставничество стали приоритетными. За два года мы построили компанию, в которой можно высказать свое мнение, прийти с идеей и получить возможность эту идею реализовать.
