На II Всероссийском форуме HR-руководителей производственных компаний ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПЕРСОНАЛ 2018, который прошел в Москве , HR- профессионалы обсуждали множество путей оптимизации расходов и повышения эффективности труда. Тема «Системные решения для эффективности линейных руководителей производственных компаний» стала актуальной для множества участников.
Ярослав Тормышев, Директор по персоналу УАЗ, рассказал о том, как им удалось за 1,5 года внедрить эффективные системные программы развития для начальников цехов и бригадиров участка машиностроительного предприятия. Саммери:
Мы выбрали две категории сотрудников, которых необходимо обучать и развивать в первую очередь:
- Инженеры (без этой категории сотрудников невозможно производство)
- Линейные руководители (низкие мотивация, текучесть, вовлеченность и отсутствие стандартных процедур развития персонала изначально)
Мы составили Дорожную карту развития линейного руководителя производства:
- Понимание стратегических задач компании и руководства
- Понимание функциональных обязанностей
- Высокие управленческие компетенции
- Знание целей и задач Руководителя подразделением
- Высокие компетенции Наставника
- Программы стажировок, ротаций, кроссфункциональные проекты
- Программы признания, конкурсы мастерства
Если меняется бизнес-модель или структура, то вся система подлежит перезагрузке.
Наша Модель Компетенции линейных руководителей производства:
- Управление ответственностью
- Развитие культуры безопасности
- Лидерство и партнерство
- Саморазвитие и развитие других (Наставничество)
- Управление изменениями
Также мы сразу предложили оценку по компетенции «Управление профессиональной безопасностью». Начальники участка или линейные руководители должны уметь оценивать своих подчиненных на знания оборудования и технологий.
Управленческие навыки мастера или начальника цеха. Эффективное управление исполнением
Методы оценки линейных руководителей, которые мы применяли:
- Структурированные интервью
- Опросники, Тестирования
- Оценка по проф. комптенциям
У нас получилось, что 32% линейных руководителей по компетенции «Охрана труда» имели зоны роста.
С точки зрения оценки и внедрения системы KPI происходило каскадирование от Директора по производству. Традиционно, план производства – это главная задача, охрана труда, культура, качество – это на следующем месте. Поэтому была изменена система мотивации, был изменен размер премий по показателю «Качество». Также мы ввели чек-листы по этому показателю, которые влияли на размер премий.
В ежегодной оценке у нас есть 4 блока:
- Оценка текущей деятельности, оценка деятельности по развитию (влияет на надбавки от 0- 50%)
- Оценка по компетенциям (влияет на планы по обучению и стажировкам)
- Оценка управленческих компетенций (карьерные перспективы)
- Оценка потенциала руководителя (кадровый резерв, HIPO, надбавки до 50%)
Мы ввели новый инструмент оценки. Кадровые комитеты – инструмент для оценки бригадиров. Для этого ведется беседа с сотрудником по оценке проф. компетенций и по результатам его работы. По итогам выносится решение о возможности назначения бригадиром и сроки.
Обучение линейных руководителей, которые мы применяли:
Стандартная система обучения начальников цеха или мастера, бригадира участка – 6 модулей: Трудовое законодательство, Управление безопасностью, Производственная система, Снижение издержек (экономика), Управленческие навыки, Наставничество.
За 1,5 года все наши начальники цехов и линейные руководители отметили, что за время данной программы они стали больше уделять внимание – Качеству процесса, Охране труда, Культуре производства. Мы втрое снизили текучесть и сроки закрытия вакансий. В плане развития появились возможности карьерного планирования, есть примеры, когда сотрудники делают переходы на должности начальника участка, ранее этого никогда не было.
Главное достижение – участники программы высоко оценили внимание компании к развитию данной категории сотрудников. Условие успешности – желание руководителей лично заниматься развитием мастеров и бригадиров.
Вовлечение производственных линейных руководителей в работу с персоналом