Оценка руководителя: 12 способов проверить работу провайдера по оценке персонала

Интервью с руководителем практики оценки персонала AXES Management Дмитрием Гофманом

Одна из наших услуг – проекты по оценке руководителей среднего и высшего звена. Иногда у клиентов возникают вопросы. Возможно, вы тоже сталкивались с подобными ситуациями: из роли провайдера или заказчика.

Например: Участник не согласен с результатами:

  • Наши выводы «не бьются» с мнением линейных руководителей участников,
  • Обратная связь прошла за 20 минут вместо стандартного часа, и т.д.

Как понять, хорошо или плохо прошла оценка деятельности руководителя? Давайте конкретизируем вопрос, на который нам в этих ситуациях необходимо дать четкий и ясный ответ. Варианты ответов:

  1. Это качественная работа и такие ситуации допустимы
  2. Это единовременная «ошибка», которую надо обсудить и исправить
  3. Это некачественная работа, за которую наблюдателя необходимо «снимать с проекта?»

Мы постараемся дать рекомендацию как отличить хорошую работу оценщиков от плохой, что можно и нужно требовать от консультантов и когда «заворачивать» гайки. Также мы пореккомендуем, когда стоит прислушаться к аргументам экспертов и им доверять.

Оценка эффективности руководителей — недопустимые ситуации

оценка деятельности руководителя

Первой рассмотрим наиболее сложную ситуацию, когда должен быть поставлен вопрос о «снятии» консультанта с проекта, либо принятии экстренных мер. Какие признаки могут говорить о том, что такой шаг необходим?

  1. Плохое владение технологией оценки руководителя. Легче всего это увидеть с помощью простого вопроса наблюдателю: «Расскажите мне, пожалуйста, об этом участнике». А после кратного резюме попросить объяснить свои выводы. «Сигналы», которые должны Вас насторожить: наблюдатель «плавает» в компетенциях; не может обосновать свои выводы и оценки деятельности руководителя; «путается» в оценках эффективности руководителя.
  2. Наблюдатель своими действиями или словами явно дискредитирует процедуру, либо заказчика (включая вопросы внешнего вида; поведения, не соответствующего требованиям Компании и т.д.). Например, эксперт «искренне» рассказывает участникам о том, что он лично поставил бы только самые лучшие оценки руководителя, но «вредный» ведущий не дал этого сделать. Либо говорит о том, что задания «не самые лучшие», а выводы ничего не значат.
  3. Большое количество активных рекламаций от участников («не понял», «не согласен», «мне не объяснили», «он не профессионал» и т.д.). Здесь уместным будет сказать, что в больших проектах всегда есть недовольные и сложные участники. Но такие случаи должны быть единичными и, что самое главное, объяснимыми. Если в ситуации оценки деятельности руководителя участник ведет себя крайне вызывающе – это качество не может быть незаметным для других. Обычно обсуждение ситуации с руководителем или внутренней проектной командой позволяет однозначно определить: это такой участник, или это его вполне оправданная реакция на непрофессиональную работу эксперта.
  4. Повторяющиеся из раза в раз ошибки, трудности и т.д., если они не исправляются, должны стать поводом для снятия консультанта с проекта.

Оценка руководителя — мера допустимого недовольства провайдером

Ситуации, которые можно считать допустимыми, и которые не должны использоваться как аргумент для замены консультанта. Хотя с провайдером они могут быть обсуждены.

По теме: Как работает внутренняя система оценки персонала в Google?

  1. Допустимо, что есть определенный процент недовольных участников. Это нормально. Здесь важно понять, чем именно они недовольны, и убедиться, что консультант эти вопросы «отработал». Например, человек говорит, что ничего не понял, а наблюдатель приводит конкретные примеры, как он все объяснял. Либо человек говорит, что не согласен с результатами, а эксперт рассказал, как он работал с сопротивлением. Мы не можем гарантировать, что участник уйдет счастливым и довольным. Но должны делать максимум, чтобы этому способствовать.
  2. (очень близко к предыдущему пункту) – участник не выходит от эксперта с горящими глазами, «инсайтами» и замотивированным на развитие. Давайте не будем забывать, что развитие – это вообще очень личная тема. А развитие компетенций – это, ни много ни мало – изменение привычного образа мыслей, действий, освоение новых навыков. Конечно, если мы оцениваем потенциальный резерв, или руководителей, которые видят перед собой большой выбор возможностей и перспектив – да, там «горящих» будет много. Но мы оцениваем руководителей, у которых «за плечами» годы успешной работы, которые являются сложившимися, много видевшими и много добившимися профессионалами. Почему они должны меняться? Почему они должны считать наши слова верными и правильными? Может быть их сила – совсем в другом? В этом смысле мы должны обсудить с участником, в чем могут быть риски его нежелания развиваться, но заставить совершенствоваться, к великому сожалению, не можем.
  3. Работа «начинающих» экспертов под супервизией более опытного коллеги допустима. До тех пор, пока за «молодым бойцом» приглядывают – за его работу отвечает наставник. Он должен гарантировать качественный результат и не допустить «осечек». Вот если наставник допустит явные ошибки, или оставит без «присмотра» коллегу – тогда именно с него спрос должен быть «по полной программе».
  4. Отдельные отступления от технологии оценки эффективности руководителей, если они обоснованы. Например, сокращение времени предоставления обратной связи участнику, который слушать ее не хочет. Или отсутствие оценок по отдельным компетенциям, если участник их не проявил (например, некоторые участники в силу своих особенностей не могут включиться в ролевую игру). Или коррекция оценок в процессе обратной связи, если наблюдатель получает весомые аргументы в пользу изменения оценки руководителя (как в «плюс», так и в «минус»). В рамках больших проектов мы рекомендуем «фиксировать» все эти ситуации, равно как и ситуации, когда участник проявляет поведение, которые очевидно «выбивается» и имеет значение для последующих выводов или решений.
  5. Расхождение результатов оценки деятельности руководителя с мнением руководителя или тех сотрудников, которые знают участника. В 99% случаев, если оценка руководителя была верной, случаи расхождения могут быть объяснены понятными и разумными доводами. Например, низкие оценки эффективности руководителей у «чемпиона», если он откровенно «слил» процедуру оценки. Бывает и наоборот, когда руководитель «предвзято» оценивает сотрудника низко, а на оценке деятельности руководителя он получает высокие баллы по компетенциям.

Оценка руководителя или 3 метода эффективной работы с провайдером

В заключение добавим 3 лучших метода для эффективной работы с провайдером:

  1. Присутствие на отдельных мероприятиях или этапах оценки деятельности руководителя.
  2. Беседы с отдельными участниками.
  3. Независимый сбор обратной связи.

Они позволят Вам вовремя выявить проблемные вопросы и совместно добиться успеха в решении поставленных задач. В любом случае нужно, как это ни банально, говорить с экспертами, ведущими, руководителями проектов. Тогда Вы сможете создать единое поле взаимных ожиданий и требований, и, как следствие, поле доверия друг другу.

По теме: Кейс»Лукойл-информ». Как подойти к вопросу стандартизации процедур оценки кандидатов при приеме на работу в масштабе глобальной компании?

Источник : Деловой мир

Автор публикации

не в сети 10 часов

Редакция

Коллеги ! Рады Вашим публикациям !
Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.

Комментарии: 27Публикации: 1215Регистрация: 05-06-2013

Редакция

Коллеги ! Рады Вашим публикациям ! Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.

Вам также может понравиться

Добавить комментарий

Войти с помощью: 

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Авторизация
*
*
Войти с помощью: 
Регистрация
*
*
*
Пароль не введен
Войти с помощью: 
Генерация пароля