Сегодня, как и во все времена во всех компаниях одним из важных вопросов является создание действующей и качественной системы кадрового резерва. На самом деле, вопрос этот не только кадровый, но и функциональный, т.е. за подготовку резервистов, за их развитие и профессиональный рост отвечают еще и непосредственные руководители.
Как же увязать эти две ответственности HR и функции в одно целое?
Рецепт от нашей компании, проверенный несколькими внедренными проектами у крупных клиентов, не прост, но эффективен, — это постановка перед функцией T&D и бизнесом четких «СМАРТ-ированных» показателей по созданию кадрового резерва.
Как именно это реализовать, мы сегодня поделимся с читателями на примере создания Кадрового Резерва на должности Директоров ресторанов сети быстрого питания
1. Начать стоит с плана подбора Руководителей на год (с Recruitment-плана). Учесть количество открытий ресторанов с 0 в привязке к срокам + вакансии Кустовых директоров (кто управляет несколькими ресторанами на территории)
2. Должности Кустовых директоров, должны быть обязательно 100% закрыты внутренними кандидатами, т.к. требуется знание технологий стандартов
3. Получаем количество вакансий, которые должны быть закрыты внутренними кандидатами
4. Ставим количественный (пока только количественный) KPI для Т&D руководителя: т.е. к определенному сроку, в кадровый резерв должно быть зачислено не менее, чем Х (где Х — количество вакансий Директоров ресторанов * k1,5), и прямо-пропорционально каскадируем этот KPI на полевых тренинг-менеджеров в привязке к территориям. Коэффициент – 1,5 позволит вам создавать качественную воронку для КР, и всегда иметь возможность выбрать сильнейшего, и не сталкиваться с ситуацией затыкания дыр, если например, кандидат перестал быть мобильным или заболел и не может переехать в другой регион.
5. Ставим этот же KPI для бизнеса, в этой ситуации бизнес, является наставником и развивающим ресурсом, а тренеры, — осуществляют контроль качества этапов развития сотрудника в КР и обучающим ресурсом.
Создание качественных показателей для Кадрового Резерва:
Теперь, давайте поговорим про качественные инструменты для подготовки кадрового резерва. Для того, что бы обучение и развитие попало «в точку», конечно же необходимы наши Индивидуальные планы развития (ИПР). А что бы и они были качественными и не субъективными, мы рекомендуем перед созданием КР, провести процедуру Оценки сотрудников по профилю компетенций, т.е. оценить Заместителей Директоров Ресторанов и только после этого создавать ИПР для их развития с четкими поэтапными сроками.
Справедливости ради нужно обозначить риски: могут быть сложности из-за недостатка ресурса времени на все это в больших компаниях. Как это решить?
— Для зачисления в кадровый резерв действующих Заместителей Директоров Ресторанов, помимо их собственного желания и рекомендаций к включению в КР от непосредственного Руководителя, важно установить период выполнения своих KPI Заместителями. В нашем проекте мы брали период — 6 месяцев. Также немаловажным параметром является оценка компетенций. Для каждой компании компетенции будут свои, но обязательным условием, по нашему мнению, является наличие достаточного уровня развития таких компетенций, как «Мотивация на профессиональное совершенствования» и «Ориентация на саморазвитие». Именно эти компетенции будут способствовать успешному переходу сотрудников на следующую ступень карьерной лестницы, по окончанию этапа обучения
В компаниях с разветвленной региональной сеткой, где кадровый резерв формируется на постоянной основе, мы рекомендуем применять дистанционные формы оценки и обучения, позволяющие рационально использовать имеющиеся HR и T&D ресурсы.
Для соблюдения KPI по формированию кадрового резерва необходимо:
1. Ежемесячно вести промежуточную статистику исполнения качественных KPI тренинг менеджерами (по компании в целом — Руководителем T&D блока) т.е. стремиться исполнять на 100% запланированное. Мы рекомендуем привязать это к ежеквартальной системе мотивации T&D менеджера, при этом оцениваем исполнение в % ежемесячно.
2. Используйте поэтапное тестирование, для перевода сотрудников на следующий уровень КР, лимитируйте число попыток успешно пройти тестирование, их должно быть не более 3-х, на каждом уровне КР. Это поможет минимизировать риск субъективного зачисления в КР, и настроит на серьезную подготовку самих сотрудников-резервистов, особенно, если у компании стоят четкие сроки закрытия вакансий внутренними кандидатами.
3. Включите % резервистов, прошедших тестирование в ежемесячный качественный показатель для T&D.
4. Назначайте на должность Директора Ресторана резервистов, только посредством этапа оценки внутреннего кандидата или путем защиты сотрудником проекта работы ресторана и составлением плана как минимум на 0,5 года вперед.
5. Сопровождайте все этапы развития сотрудников в КР поддерживающей внутренней коммуникацией, создавайте ею ценность сотрудников-резервистов, подчеркивайте их статус и их важную роль для компании.
Стоит сказать о подводных камнях, ими может оказаться внутренняя коммуникация между двумя ответственными за КР подразделениями. Не забудьте, что важна внутренняя согласованность всех планов обучения и развития между T&D и бизнесом, для того что бы двигаться в одном направлении. Ежемесячно Т&D и бизнесу стоит встречаться и актуализировать план развития сотрудника на следующий месяц, согласовывая его наставником и непосредственным Руководителем, эти же встречи помогут Т&D, координировать и контролировать качество этапов обучения и наставничества.
Итак, путем постановки прозрачных количественных и качественных KPI по созданию КР подразделениям Т&D и бизнесу, вы сможете своевременно закрыть вакансии, и создать систему постоянного взращивания профессионалов внутри компании. Тем самым, исключить недостаток качественного человеческого ресурса для бизнеса, а значит исключить бизнес-потери.
