СОФТ-КАНБАН для производства

Автор: Артур Леонов, эксперт по digital-трансформации процессов компаний, Коуч по Agile и гибкому управлению персоналом,

Колумнист HR-TECH КОМПЕТЕНЦИИ

Agile-компании или компании, прошедшие Agile-трансформацию, де-факто являются лидерами на своих рынках. Игнорировать факт победы Agile в секторе создания нематериальных продуктов уже невозможно. Даже знаменитый проектный институт, автор американского стандарта управления проектами – PMBOK, изменил свою парадигму с процессного подхода на Аджайл-подход.

Для выживания бизнесу надо меняться, и Agile трансформация — один из главных челленджей последнего десятилетия. Если вы не «молодая» ИТ-компания или компания, которая уже многие годы тесно завязана на ИТ, например, фин-тех, то для вас процесс трансформации станет вдвойне трудней. Чем старше компания, тем больше энергии требуется для проведения трансформации. Ведь многие «Agile» методологии требуют радикальных, практически революционных изменений в структуре управления компанией, это вызывает сопротивление со стороны управления компании на всех уровнях, как пассивное так и активное. Любые не до конца ОСОЗНАННЫЕ изменения крайне опасны для бизнеса! И могут принести больше вреда, чем пользы. Если у компании не хватит энергии и запаса прочности, чтобы пережить этот кризис, связанный с революционными изменениями, это может принести ей гибель.

В ИТ-мире есть большой секрет, о котором не принято говорить — многие лучшие методы ИТ-мира пришли в него из производства. А теперь наступило время в эпоху глобальной цифровизации взять лучшее из ИТ-мира и вернуть в мир производства! Вот почему руководителям стоит внимательно рассмотреть СОФТ-КАНБАН, как реальный инструмент качественного улучшения или даже спасения своего бизнеса.

Пост-Agile менеджмент

СОФТ-КАНБАН , фактически появился только в 2010, напомню, Agile-манифест написан в 2001, а основные методы и фреймворки — еще в 90-х (например, Scrum — в 1995). Но называть эту методологию пост-Agile стали не поэтому.

Первая версия того, что теперь называется СОФТ-КАНБАН, была описана в книге Дэвида Андерсона «Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business” (в русском переводе — “Канбан: Альтернативный путь в Agile”).

СОФТ-КАНБАН изначально был разработан для улучшения запутанных (определение из Кайнвин фреймворка) бизнес-процессов в ИТ-индустрии, но сейчас уже есть большое количество примеров использования Софт-Канбана в маркетинге, НR-компаниях, издательском бизнесе, дизайне, службах поддержки клиентов и образовании

Как мне кажется, он не очень удачно позаимствовал японский термин КАНБАН. В Toyota этот термин обозначает использование сигнальных карточек, он появился еще в 60-х годах прошлого века и успешно используется на многих производствах, в частности, в концерне Камаз. Описанный же Д.Андерсеном в своей книге подход правильнее называть ИТ-Канбан или Софт-Канбан. Я предпочитаю этот термин и буду использовать его далее. Так, например, в СОФТ-КАНБАН тоже есть доска с размещенными на ней карточками, но, в отличие от метода, используемого в Toyota, они показывают не потребность в комплектующих, а, наоборот, так называемый поток работы или состояния задач, которыми в данный момент занят один или несколько сотрудников. Главным и, пожалуй, наиболее значимым отличием Софт-Канбан является его концепт рассмотрения организации как живого организма и людей, как главной части этого организма. Это кардинальное отличие не только от подходов “классического” менеджмента индустриальной эпохи, от подходов из ЛИН (бережливое производство), сфокусированного на процессе и снижении вариабельности, но даже от Agile-подходов, сфокусированных на человеке.

СОФТ-КАНБАН — это не методология и не инструкция, описывающая, как надо что-то делать. СОФТ-КАНБАН — это подход к управлению потоком работы, который можно применять к любому существующему процессу. СОФТ-КАНБАН никогда не требует отказаться от существующего метода. СОФТ-КАНБАН — это, в первую очередь, ментальная установка, позволяющая по-другому смотреть на организацию и процессы в ней. Такое видение организации — как живого организма, позволяет совершать только эволюционные изменения — улучшать текущие процессы.

СОФТ-КАНБАН смог стать подходом, позволяющим провести не разрушающую Agile-трансформацию в компаниях

Какие же подходы позволили СОФТ-КАНБАН подняться на следующий уровень и стать уже пост-Agile парадигмой?

Эта, незаметная с первого взгляда, разница в подходе к модели управления является, по сути, следующей эволюционной ступенью менеджмента. То есть практики СОФТ-КАНБАН смогли подняться на уровень выше: от постановки во главу угла Человека и гуманистических ценностей к восприятию организации как единого живого организма, обозначив, что развитие организации невозможно без развития сотрудников и наоборот.

Если вы напуганы SCRUM, попробуйте СОФТ-КАНБАН. Часть 1

Классический менеджмент — управляем людьми
Agile — перестраиваем процесс для Людей
Управляем потоком работы — обеспечиваем максимальную ценность для клиента

Поэтому СОФТ-КАНБАН — это, в первую очередь, Эволюционный процесс, который начинается с исследования того, что уже есть сейчас. Декларативное развитие зачастую губительно — организация не может развиваться, если не она не изучила себя.

Софт-Канбан предназначен для того, чтобы помогать вам лучше управлять производственным потоком или потоком-работы, улучшать предоставление сервисов. Это путь постоянного соответствия ожиданиям клиентов. Софт-Канбан — это способ улучшить продукт (то ЧТО вы делаете) и способы его производства (то КАК вы это уже делаете). Для начала работы в Софт-Канбан не надо сразу что-то менять в процессах или организации.

Софт-Канбан опирается на шесть основных принципов, приводящих к эволюционным изменениям и поддерживающим их.

Первый принцип СОФТ-КАНБАН — Принцип управления изменениями.

Начните с того, что вы делаете сейчас.
Растите проявления лидерства на всех уровнях.
Придумайте правила и соглашения о том, какие вносить изменения, чтобы достигать улучшений посредством эволюционных изменений

Второй — это сервис-ориентированный подход к структуре организации и рабочих процессов. Сервис-ориентированные принципы выглядят следующим образом:

Понимайте и фокусируйтесь на потребностях и ожиданиях клиента.
Управляйте работой, позвольте людям самоорганизоваться вокруг нее.
Регулярно пересматривайте свою сеть сервисов и ее правила работы, чтобы улучшать результаты.

Эта парадигма также включает в себя идею, что ваша организация представляет собой единый «живой» организм, состоящий из сети сервисов (органов), каждый из которых живет и развивается. И реальные улучшения наступят, если развивается весь организм целиком. Для описания этого подхода используется сервис- или клиент-ориентированная модель мышления, как части культуры организации.

То есть СОФТ-КАНБАН основан, по сути, на двух принципах:

Эволюционный подход к изменениям
Сервисная модель организации

Софт-Канбан рассматривает организацию как живой организм, очевидно, что для эволюционных улучшений необходимо, чтобы этот организм совершал активные осмысленные действия. СОФТ-КАНБАН эти действия называет практиками — в зависимости от размера, структуры и специфики организации эти практики могут отличаться.

Сейчас рекомендуется начать с пяти основных практик:

Загруженность и или пропускная способность
Ограничение на начало работы, пока не завершена предыдущая (WIP- work in progres)
Явные правила работы (Make Policies Explicit)
Цикл обратной связи (Implement Feedback Loops)
Экспериментальное совместное развитие (Improve Collaboratively, Evolve Experimentally)

Для СОФТ-КАНБАН очень важно помнить, что мы имеем дело с живым организмом и без исследования жизненных процессов в организации нельзя вносить никакие изменения.

Для пояснения давайте рассмотрим модель автострады, предложенную в 2016 году на конференции в Барселоне (см рис 1) Эта модель помогает понять основные моменты, на которые стоит обратить внимание при начале работы в парадигме СОФТ-КАНБАН в своей организации.

Как работает СОФТ-КАНБАН. Как cделать мягкую трансформацию вашей организации. Часть 2

Практика — Визуализация и WIP — лимит.

Понятие — пропускная способность вашей системы.

Очевидно, что наибольшая скорость движения будет тогда, когда магистраль пустая или полупустая. Когда же автомагистраль заполняется полностью, возникает затор (пробка). В нашей модели это аналог ресурсов в системе. Кажется, что система используются полностью (загрузка), но всё движется очень медленно — очень мало транспортных средств (рабочих элементов) за единицу времени проходит через систему (пропускная способность), все проводят очень долгое время (время выполнения) на этом участке маршрута. Следовательно, мы опаздываем (случаются задержки) и отменяем наши встречи (обещания о поставке могут быть нарушены).

Никто в реальном мире не хочет использовать систему (дорогу), загруженную на 100 процентов. Так как не имея свободного пространства для маневра («буфер» в теории ограничений Голдрата) эта дорога неизбежно встанет в пробку. Но до сих пор эта форма оптимизации ресурсов является широко распространенной парадигмой менеджмента.

СОФТ-КАНБАН оптимизирует поток иначе. Как можно больше транспортных средств (рабочих элементов) должно пройти через нашу систему беспрепятственно и предсказуемо. Здесь желательна работа значительно ниже полной мощности (простои), что благоприятно сказывается на потоке.

Лидерство и эмоциональная трансформация, или почему отношения важнее бизнес-процессов

Определить типы работ

Видно, что по трассе движутся разные виды транспорта: от мотоциклов до легковых автомобилей, микроавтобусов, грузовиков и автобусов. В СОФТ-КАНБАН-е эквивалентом являются разные типы работы (типы рабочих элементов). У них разные характеристики – они различаются по своему назначению, размеру, скорости и вместимости пассажиров или грузов. И очень важно, начиная процесс визуализации, научиться четко разделять эти классы. Это должно стать первой из обязательных практик, так как влияние разных классов на вашу систему настолько же разное, как влияние на состояние дороги у байка и трака.

Классы обслуживания

Через систему могут проезжать различные типы транспортных средств, такие как полицейские, пожарные или машины скорой помощи, используя свой служебный приоритет. Это пример того, как по-разному в системе обращаются с рабочими элементами, в зависимости от их типа. В СОФТ-КАНБАН это понятие называется “класс обслуживания”.

Описанный выше пример можно сопоставить с классом обслуживания, который обычно называется “ускоренный”.

Для этих транспортных средств существуют согласованные правила и критерии, известные всем водителям (Практика 4), которым разрешено использовать этот класс обслуживания. Эти задачи могут проходить через систему, даже если WIP-лимит полностью исчерпан (автострада перегружена), в то время как остальные вынуждены образовывать полосу ожидания. Таким образом, “ускоренные” транспортные средства смогут проехать быстрее, в то время как путь для других автомобилей займет больше времени. Другим примером использования классов обслуживания являются полосы с ограниченным движением, которые зарезервированы исключительно для автобусов или такси.

Управление потоком работы

Загруженность дороги варьируется в зависимости от места и времени, то есть общее количество транспортных средств (рабочих элементов) и распределение типов транспортных средств (видов работ) может быть разным. Наша задача при использовании СОФТ-КАНБАН-подходов разработать систему таким образом, чтобы она позволяла справляться с изменчивым объемом трафика. При этом мы можем контролировать приток транспортных средств (рабочих элементов), доступную мощность (например, количество полос и возможность их расширения), а также ограничение скорости.

Внедрим AGILE в сжатые сроки! Как ошибка в слове СРоКИ повысила вовлеченность сотрудников

Визуализация

Представьте себе работу центра управления дорожным движением в любом мегаполисе. Из-за сложности системы, изменчивости поведения каждого транспортного средства и непредсказуемых событий, каждый день работы центра будет отличаться. Поэтому диспетчер использует контрольную панель (похожую на Яндекс или Гугл карту), чтобы сразу видеть, какие участки маршрута перегружены, где ведутся работы и где произошли аварии или поломки, образовавшие сужения дороги («бутылочные горлышки» из теории Голдрата). Эта визуализация позволяет принимать решения быстрее и более слаженно.

Ограничение параллельной работы

В городских центрах на въездах на автомагистрали часто встречаются светофоры, чтобы контролировать скорость, с которой транспортные средства могут входить в систему, в зависимости от объема и скорости движения, чтобы избежать перегрузки.

Канбан-термин для этого – “Ограничение WIP”, где WIP означает “работа в процессе” (с англ. Work In Progress).

Продолжение в следующий части….