Лидерство и эмоциональная трансформация, или почему отношения важнее бизнес-процессов

 

Лидерство и эмоциональная трансформация, или почему отношения важнее бизнес-процессовЧто такое эмоции в бизнесе? Как они влияют на бизнес-процессы? Почему в наше время все говорят о важности эмпатии и развитого эмоционального интеллекта лидера? С какой целью руководителю нужно прокачивать в себе EI? Является ли управление эмоциями необходимой компетенцией современного руководителя?

Как лидеру справиться с управленческим стрессом и стрессом высоких достижений? На эти и другие вопросы отвечает директор макрорегиона Москва АО «Почта России», бизнес-тренер и коуч Дмитрий Адушев.

 

 

Воздействие эмоций на человека невозможно переоценить. Они играют огромную роль во всех аспектах нашей жизни, в том числе и бизнесе. Эмоции присущи любому высшему живому организму, они не являются чем-то таким, что мы можем отключить, и демонстрируют нашу реакцию на происходящее. Людей, которые «не эмоционируют», просто нет. Мы реагируем на холод, жару, опасность, радостные события, и у нас возникает естественная реакция в виде физиологических проявлений.

В деловой среде эмоции часто связаны с интуицией, они подсказывают нам, будет ли сделка удачной или провалится, стоит ли доверять партнеру или нет. При этом тема эмоций в современном бизнесе является одним из приоритетных направлений, так как эмоциональный фон непосредственно влияет на расходование нашей внутренней энергии. Если сотрудник постоянно находится в возбужденном состоянии, резко реагирует и страдает от перепадов настроения, то быстро выгорает и становится непродуктивным. Поэтому тезис о том, что в бизнесе нет места эмоциям, ошибочен в самой постановке. Человеческие эмоции были, есть и всегда с нами будут, необходимо лишь понимать, как с ними работать, и обладать определёнными компетенциями по их эффективному управлению, особенно если вы находитесь на руководящей позиции.

 

Эмоции руководителя и достижение бизнес-целей

 

Существует общепринятая структура ролей руководителя в современной компании: лидер, менеджер, тренер, ментор и коуч.

  • Лидер – это человек, который показывает будущее, может воодушевить сотрудников и объединить цели каждого участника команды в единую корпоративную.
  • Менеджер – организаторская роль. Менеджер знает цель компании, видит путь, который ведёт к ней, и понимает, какие ресурсы могут потребоваться для реализации задач. Его главная функция – организовать бизнес-процесс для достижения цели.
  • Ментор делится своими кейсами, опытом и экспертизой в той или иной области, даёт практические рекомендации о том, как, например, организовать команду, запустить работу офиса, настроить взаимодействие с акционерами, клиентами, партнерами и так далее. Это наставническая роль.
  • Тренер обучает определённому навыку: тайм-менеджменту, бюджетированию, составлению планов и графиков, работе с софтом на компьютере и прочему.
  • И, наконец, роль коуча. Задача коучинга – вовлечение в цели: личные, командные. Коуч помогает сотруднику разобраться в том, чего он хочет, понять, какие препятствия стоят у него на пути, и способствует профессиональному развитию и личностному росту.

 

 

Интересный момент: многочисленные глобальные исследования в сфере HR показывают, что от роли менеджера достижение результата компании зависит всего лишь на 30%. То есть те самые оперативные вопросы, для решения которых мы тратим огромные усилия, дают всего треть результата. Остальные 70% достигаются за счет других ролей руководителя: лидера, ментора, тренера и коуча.

 

 

Именно эти роли теснейшим образом связаны с существующей в организации корпоративной культурой. А корпоративная культура, в свою очередь, напрямую коррелирует с атмосферой в компании, то есть, опять же, с эмоциями. Работая с целеполаганием и объединением команд, и лидер, и ментор, и тренер, и коуч направляют свои усилия на создание здоровой атмосферы: создания условий для достижения целей и поддержания состояния высокой эффективности и, конечно же, возможности для сотрудников восстановить свои силы, развить способности и получить поддержку. Добиться этого можно только тогда, когда у сотрудников возникает чувство близости, которое в свою очередь формирует лояльность и доверие к менеджменту и компании в целом, которое поддерживает включённость человека в результат. А доверие может возникнуть только при одном условии – когда отсутствует страх.

Если сотрудник не чувствует, что ему нужна общая цель, не ощущает внутренней близости с коллегами, руководителями и клиентами, он никогда не достигнет необходимого результата, либо ему придется прикладывать к этому огромные усилия, преодолевая собственное внутреннее сопротивление. В современных корпорациях очень много подобных людей-конформистов, которые, сидя на совещаниях и планерках, кивают головой и соглашаются, а, на самом деле, внутри испытывают сильное сопротивление. В большинстве случаев они затем перекладывают ответственность на других и не выкладываются полностью.

Об этом говорят и цифры аналитических исследований и отчетов. В России всего 19% вовлеченных сотрудников, а 63% – не вовлечены, и еще 18% активно противодействуют компании.

 

 

depth of field photography of man playing chess

 

 

 

Эмпатия лидера и эмоциональный интеллект: игнорить нельзя развивать

 

Теория эмоционального интеллекта, набравшая в последние годы огромную популярность, не так стара – ей порядка 10 лет. На эту тему издано большое количество литературы и учебных курсов, спикеры ведущих отраслевых конференций много говорят об этом.

Но в этом потоке, на мой взгляд, теряется кое-что важное. Главное в эмоциональном интеллекте – это возможность структурно посмотреть на свои отношения с другим человеком. Эмпатия помогает нам воспринимать чувства другого и даёт ощущение сенсорного опыта, когда мы не только понимаем слова собеседника, но и знаем, что он чувствует. Развитие этой управленческой компетенции важно по двум причинам.

Во-первых, обладая ей, руководитель понимает, может ли он доверять сотруднику или нет. Развитая эмпатия помогает лидеру воспринимать другого человека и выявлять то, о чем он на самом деле думает. Это не телепатия, а прокачанная сенсорная настройка, которая позволяет разглядеть за словами сотрудника: «Да, я с тобой! Мы вместе!», — реальную усталость, снижение мотивации и даже выгорание, увидеть, насколько целостен данный сотрудник: говорит ли он, думает и делает одно и то же или нет.

Во-вторых, у менеджера появляется возможность, лучше понять, какое он производит впечатление на подчинённых. Руководители в большинстве своём – очень сильные люди, которые умеют включать «пушинг» и «челленджинг» для достижения бизнес-целей. Но пугая человека, мы не только выдавливаем из него результат, но и заводим ненужные внутренние диалоги у сотрудника, лишая его сил, прибиваем его к земле с помощью страха. Чувство страха превращает людей в толпу, а толпа не способна создавать, креативить, творчески подходить к процессу, она занята реализацией одной стратегии – избегания и выживания.

 

Эмоциональная трансформация лидера: миф или реальность

 

Руководитель – это человек, который привык побеждать. Кто обычно становится лидером? Тот, кто смог в какой-то момент пересилить себя и заставить других сделать что-то большое, и в конечном итоге стал победителем в «войне». Но, как я уже говорил выше, подавление и агрессивные действия лидера всегда порождают страх у подчинённых и приводят к снижению эффективности. Чтобы избежать подобных последствий и развить свой эмоциональный интеллект, руководителю необходимо, в первую очередь, измениться самому, пройти путь трансформации. Чаще всего необходимость перемен становится понятной менеджеру только в случае встречи с непреодолимыми преградами или тяжелыми поражениями.

 

В своей управленческой практике я очень долго использовал «красный» инструментарий: жесткий менеджмент, давление, выбивание результата из своей команды. Моя трансформация как руководителя началась только тогда, когда мой собственный образ в моей голове встретился с реальным образом, который создавался у моей команды исходя из моих действий.

 

 

На одной из стратегических сессий я получил не самую приятную обратную связь: ранее я был убеждён в том, что я жёсткий, но справедливый руководитель, а оказалось, что мои сотрудники считают меня авторитарным начальником, который для достижения результата использует инструменты страха. Эта информация стала для меня «звоночком», и я понял, что нужно что-то менять. Особенно серьезно я задумался над этим, когда мою команду покинули два ключевых сотрудника, и сделали это, по большому счёту, не потому, что их перекупили за большие деньги, а потому, что им не очень комфортно было работать со мной. Таким образом я встретился со своими «непреодолимыми преградами», послужившими триггерами старта моей личной трансформации.

Когда я пришёл к осознанию этих истин, ситуация в команде стала меняться. Как только я стал слушать, давать людям слово и обсуждать с ними задачи, наша общая эффективность значительно возросла. Сотрудники почувствовали, что им доверяют, увидели, что у них больше нет повода для страха, поняли, что у них есть право на ошибку и ее исправление. Когда человек делает ошибку, сам потом извлекает уроки и прикладывает усилия для исправления, у него повышается уровень индивидуальной ответственности и он становится автором результата – то, о чём мечтает любой руководитель, возникает саморегулирующаяся организация. И тогда происходит настоящее чудо: налаживается взаимодействие в команде, люди, объединённые одной целью, становятся плечом к плечу и добиваются впечатляющего результата.

 

 

Лидер – это тот, кто может вдохновить и повести за собой. Исследование феномена лидерства и социального портрета женщин-лидеров

 

 

Лидеры тоже плачут

 

Даже если лидер является прекрасным руководителем, обладает высоким эмоциональным интеллектом и умением сформировать отличную команду, он тоже может страдать от управленческих стрессов и выгорания просто потому, что он сам человек. К тому же, то давление, которое руководитель оказывает на свою команду, внутри него самого, на самом деле, может быть гораздо более сильным. Представьте, что ему приходится не только других заставлять, но и самого себя понуждать что –то делать. Поэтому крайне важный фокус для топ-менеджера – работа с собственными эмоциями и внимание к своему здоровью и рабочему времени.

В моей жизни была ситуация, когда я должен был решить достаточно привычную и понятную для меня задачу: кратно увеличить продажи в отдельно взятом макрорегионе. И… после второго месяца напряженной, почти круглосуточной работы я просто перестал ходить. Таким образом у меня включилась психосоматика, мой организм сказал: «Дмитрий Николаевич, я больше не могу. Ты уж, извини, дальше без меня как-нибудь». После этого я лечился еще полтора года – на восстановление понадобилось большое количество времени и ресурсов.

Чтобы избежать последствий управленческого стресса, уровень которого у топ-менеджеров несравним с тем, что испытывают линейные менеджеры, необходимо выстраивать чёткую линию work & life balance. Во-первых, нужно ставить блоки в своем графике и чередовать периоды работы и легкого отдыха. Например, встать и пройтись по офису, попить кофе с кем-нибудь из персонала – мало того, что это приятно, так еще и полезно с точки зрения сбора прямой обратной связи. Во-вторых, как это ни банально, обеспечить себе в вечернее время нормальный сон, регулярный отпуск и восстановление сил.

И наконец, пожалуй, главная рекомендация: важно, чтобы у топ-менеджера был человек, который бы его поддерживал. Проблема управленцев высшего уровня в том, что с ними в контакте находится очень мало людей, с которыми они могут откровенно поговорить, поделиться проблемами и, благодаря этому, смотреть на ситуацию глазами другого человека. Идеально для этой цели подходит старший коллега, либо ментор или коуч, который знает особенности бизнес-среды, объективно смотрит на ситуацию со стороны и разбирается в том, как нужно работать с командой, акционерами и партнерами.

Мой личный опыт работы с коучем был настолько продуктивным, что я захотел сам овладеть профессиональным инструментарием и пошел учиться эриксоновскому и эмоциональному коучингу, управлению командами, методике фасилитации и др. Это стало для меня, с одной стороны, источником собственного вдохновения, а с другой – ресурсом для получения бизнес-результатов. Как уже говорилось выше, ключевая функция современного руководителя – заниматься, в первую очередь, не бизнес-процессами, а людьми. Не зря первый пункт манифеста Agile звучит так: «Отношения с людьми важнее, чем бизнес-процессы».

 

 

Самообразование и обучение на работе. Глобальное исследование предпочтений

 

 

Редакция

Коллеги ! Поделитесь с нами вашими новостями и достижениями вашей компании в работе с персоналом. Присылайте к нам на consult@hr-media.ru. Все статьи попадут в еженедельную рассылку - обзор отрасли.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *