Автор: Алексей Широкопояс, редактор, аналитик и эксперт журнала «Компетенции», практикующий тренер-консультант
В предыдущих моих статьях, уважаемые читатели, Вы найдёте подробное обоснование необходимости измерять корпоративные тренинги, а сейчас резюме подхода:
- Если любой процесс (корпоративное обучение и тренинги) имеет измеримые показатели, то на эти показатели может влиять «хозяин процесса» (тренинг-менеджер), то есть управлять процессом (обучением).
- Идеальный результат обучения – изменение KPI после обучения, глобальное изменение возможно, как правило, при осуществлении многоуровневого долговременного проекта с изменением рабочих регламентов.
- Минимальный уровень результата обучения – «участники остались довольны процессом обучения» — не имеет никакого практического значения, и ставит тренинг-менеджера в зависимость от эмоциональной оценки участников.
На основании этих утверждений напрашивается вывод, что измерять результаты обучения необходимо. Но необходимо предупредить, что не нужно путать «измерение сотрудников» — оценку персонала и измерение результатов обучения. Измерение результатов обучения – более дешёвый, более актуальный и оперативный процесс, потому что это всего лишь технический уровень управления процессом обучения, в отличии от стратегического – оценки персонала. При этом затраты ничтожны, процесс обучения персонала становится измеримым и стало быть управляемым в любой момент времени. Не говоря уже об исчезновении «проклятия тренинг-менеджера» — анкет обратной связи от участников.
Корпоративные тренинги: для тренера-профессионала изначальная мотивация группы не имеет критического значения
Теперь конкретный тренер, под конкретную учебную задачу будет выбран на основании объективных результатов, а не на основе эмоций участников. Важный момент выбора тренера, чем более он зависит от качества учебной группы (уровня развития, желания и способности обучаться) тем меньше можно от него ожидать результата. Важно понимать, что для профессионала изначальная мотивация группы на корпоративные бизнес-тренинги не имеет критического значения (справедливо для корпоративного обучения). Исключения составляют те группы, которые заранее были сплочены неформальным лидером, и под его руководством изначально саботируют корпоративные тренинги, а также группы, которым сообщено, что в случае успешного прохождения корпоративного бизнес-тренинга их деятельность будет усложнена, а вознаграждение останется прежним или будет снижено. И то и другое большая редкость, потому что вызвано грандиозными управленческими ошибками, однако в моей большой практике это случалось. В одном случае в компании была неформальная традиция на новогоднем корпоративе бить коммерческого директора (мощнейшая теневая культура). Другой группе было обещано такое расширение функционала как результат обучения, которое вызывало не просто банальное отторжение (это нормальная штатная ситуация), а почти животный ужас у участников корпоративного обучения и тренинга (то есть за пределами их моральных сил).
Корпоративное обучение и тренинги — тренер как главная движущая сила измеримого обучения
Важно найти у тренера понимание, что он частично участвует в организационном развитии, а не занимается личностным развитием. Тренер должен быть непременно HR-ориентирован. Тогда становится понятно, какое образование и бэкграунд должны быть у тренера — совершенно необходимы HR-опыт и HR-образование. Обычно считается достаточным психологическое или педагогическое образование, что явно недостаточно. Это странно, ведь ни в функционал педагога-предметника, ни в функционал психолога нигде и никогда не входило организационное развитие, а также корпоративное обучение и тренинги для взрослых. Не понимая HR процессов, тренер не сможет понять ни бизнес-процессов, ни рабочих процессов, ни маркеров моделей компетенций которые должны будут указать на изменение рабочего поведения участников корпоративного бизнес-тренинга и многих бизнес- тонкостей. Именно тренер — HR в состоянии помочь тренинг-менеджеру выработать объективные критерии измерения обучения, и самое главное вывести группу на высокие результаты.
Появление и методическое обоснование процедуры измерения результативности обучения
В следующей статье я подробно расскажу, как создать точную и объективную процедуру измерения результатов обучения со свойствами:
- Низкий или нулевой бюджет.
- Связанность с моделью компетенций.
- Связанность с рабочим поведением персонала.
- Связанность с бизнес – задачами компаниями.
По теме :Как сделать тестирование после обучения персонала достоверным инструментом?»
