В Москве в июне прошел Национальный форум 14-th BEST INTRANET RUSSIA FORUM 2018 + Best Intranet Russia Awards: Digital workplace: Как создать эффективное информационное пространство. Организатором форума выступила компания Quorum.
Подводя итоги форума, можно сказать, что в обиход теперь входит новое понятие: Digital Workplace. В основе Digital Workplace лежат две идеи. Первая идея – мобилизация, автоматизация, доступ к рабочему месту и ресурсам , независимо от местонахождения сотрудника и с разных устройств. Вторая идея видится в том, что традиционный интранет —стал гораздо более широким понятием. Для текущей работы сотрудников к интранету необходимо добавить возможность работы с существующими рабочими процессами, программами, бизнес-приложениями. Интранет – это важный элемент социальных коммуникаций в компании.
Одним из лучших докладов, на наш взгляд, был доклад
Виталия Клопота, помощника Генерального директора по ИС ОЭЗ «Алабуга» и Риммы Мирхайдаровой, руководителя проектов, FUSION.
Представляем саммери выступления.
Опыт внедрения Digital work place на Интранет-портале . Развитие сотрудников через оценку компетенций
За последний год у нас произошел бурный рост, и мы одна из немногих экономических зон в России, которая смогла реализовать свой потенциал, показать эффективность, и в течение последних 3-х лет мы признаны журналом FDI Magazine лучшей особой экономической зоной среди крупных проектов. Считаемся одной из лучших в России и одной из лучших в Европе. За последние несколько лет сумма инвестиций, вложенных в инфраструктуру и в постройку заводов-резидентов, составила порядка 3-х миллиардов долларов, сумма вложенных инвестиций государства составила порядка 800 миллионов долларов. Мы прогрессируем, создаем рабочие места. И для того, чтобы развиваться дальше – нам требуются новые сотрудники.
Два главных вопроса, которые встали для нас в процессе реализации – развитие наших сотрудников и автоматизация рабочих процессов.
Мы хотели бы создать единую информационную площадку для обучения и развития сотрудников. Заглядывая вперед, мы видим, что это будет единый рабочий инструмент – digital work space, о котором много говорят сегодня. Мы хотели бы, чтобы были автоматизированы все кадровые процессы, вопросы развития, оценки, обучения и KPI.
Итеграция Digital work place с другими рабочими сервисами. Задачи и планы
Главная задача, которую мы сейчас решаем – это развитие именно системы для обучения и развития сотрудников для HR структуры. Мы внедряем туда основные подразделения/целевую аудиторию, объединяя это с интранет порталом , т.е. не единая площадка для HR-ов, а уже интранет- площадка.
У нас существует несколько разных целевых аудиторий с разным функционалом и для них нужно своё представление портала — персонализация, персонификация.
Также мы планируем площадку для рабочего персонала, которого будет около тысячи человек. Нужно создать площадку, которая будет интересная, легкая, но будет решать и какие-то кадровые вопросы. Например, мы будем делать newsletter, кадровые бизнес-процессы и социализацию. Бэк-офис, подразумевающий проектную деятельность, менеджмент, коммерческий департамент — для них будет другой дизайн и другой шаблон с другим своим персональным набором функционала — CRM, управление проектами, task-менеджмент, и своя система KPI. Будет уникальный дизайн, какие-то вещи мы уже реализовали, какие-то нет, в силу разных причин. Мы постоянно прорабатываем гипотезы и разрабатываем, обкатываем, собираем фид бэк, снова прорабатываем и вот так идёт постоянный процесс. Сейчас дизайн – это не первостепенно. Мы проверяем именно бизнес-процессы.
Персонификация дизайна
У каждого сотрудника есть свой личный кабинет, в котором, заходя первый раз на портал, он выбирает себе игру, которая его интересует, либо выбирает по понравившейся картинке, персонажа, и в соответствии с этим персонажем у него выстраивается его дизайн. Также встраиваются уровни компетенций, его уровень до следующей должности по его грейдовой системе, которую мы также предусматриваем. Мы хотим разработать сквозную вещь, которая поведёт и поможет сотруднику вырасти от лидера среднего звена до лидера высшего звена.
Мы взяли эти элементы из рпг-стратегий. Есть начальный уровень персонажа, допустим, вы выбрали начальное – стажёр, и для того, чтобы понять, куда он должен развиваться, какую должность он хочет занимать, какие у него есть возможности горизонтального перемещения, какие возможности вертикального роста – мы изначально каждому сотруднику вскроем эту карту развития. Т.е. на первом уровне он понимает, где он может оказаться через 5 лет. Как ему стать начальником финансовой службы, как ему стать начальником hr-службы, через какие точки ему придётся пройти, какой уровень компетенции нужно будет иметь, какие функциональные обязанности иметь в своем опыте, какие горизонтальные перемещения помогут ему туда добраться. И в игровой форме более подробно, более понятно для более молодой аудитории своих сотрудников хотим показать процесс построения своей карьеры и развития собственных компетенций.
Развитие персонала. Программа «Сто лидеров»
Была разработана модель компетенций на основе методик разных компаний, которую мы заложили для развития и автоматизации системы обучения.
Наше руководство придерживается политики Дженерал Электрик, мы съездили в компанию в Нью-Йорк в Корпоративный университет и познакомились с их системой развития людей.
Пример стратегии: 20% людей – это лидеры, которые идут на дальнейший рост, 70% — это базовые люди, которые поддерживают компанию, выполняют операционные задачи, и 10% — слабые, которые не соответствуют корпоративной культуре компании, возможно, в некоторых местах тянут её вниз.
Сейчас проходит большая программа для линейных руководителей, которая называется «Сто лидеров», мы по всей России в течение трёх месяцев подбирали и проводили бизнес-игры и бизнес-симуляции, разработанные нашей компанией, отбирали лучших, провели в разных городах 10 мероприятий, отобрали 1500 чел. Протестировали, выбрали 300 чел. Сейчас они приезжают к нам, и из них мы отберём 100 чел., которые останутся у нас работать и будут по этой системе развития двигаться.
Мы также, как и GE сделали упор не на топовые вузы и города, такие как Москва, Санкт-Петербург, а мы выбрали узконаправленные специализации, такие как энергетика, машиностроение, автомобилестроение. Для нашей сферы развития промышленного производства – это очень важно и такие специалисты намного выше ценятся.
Обучение, ротация, менторинг и вознаграждение и мотивация – это те основные модули системы , которые удерживают сотрудников. Наш портал является не инструментом для внутренних коммуникаций, а является hr-порталом и hr-инструментом.
По теме: Кейс. Автоматизация комплексной оценки персонала
Вовлеченность
Первоначальная вовлеченность в социальную платформу портала – была 29% сотрудников. После того, как мы внедрили нашу систему компетенций, рассказали, ввели систему мотивации и оценки, привязали это к реальным потребностям сотрудников – выросла до 73%.
Поэтому, с одной стороны, это инструмент внутренней коммуникации, когда всё позитивно, весело. Мы спорим с такими гигантами, как гугл, фэйсбук и прочими новостными агрегаторами, пытаясь свой внутренний контент предложить людям, с другой стороны, этот рабочий инструмент даёт нам больше возможностей и для мотивации персонала и для его вовлечения.
В итоге, мы создали портал, на который имеют доступ все сотрудники, в основном там пока работают бэк-офис, для рабочих пока не делали страницы. Есть рабочий инструмент для hr-ов, список компетенций. Они располагают там информацию об оценке, модели компетенций, и для каждой компетенции разработана система обучения.
У каждого сотрудника в личном кабинете можно оценить компетенции, зайдя в личную карточку, оставить комментарий, дислайкнуть, при чем это относится именно к компетенции, при этом получение комментариев не является самоцелью. Комментарии требуются для того, чтобы они понимали, за что они получили такую оценку и что именно побудило оценивающего это сделать.
Мы взяли этот опыт в GE, где они в течение последних 2-х лет ввели систему, в которой система KPI строится на количестве отзывов и на обратной связи. Мы же здесь пошли чуть дальше и привязали обратную связь к каждой компетенции, внутри корпоративной культуры каждый сотрудник понимает, какие навыки ему требуются на каждой из должностей.
Пример обратной связи и развития компетенций с помощью автоматизации оценки
Сотрудник понимает, что в проекте, который он вел и допустил ошибку, ему не хватило, навыка критического мышления, и когда он выполнял анализ – он упустил какие-то важные факторы. И мы показываем: «…вот здесь ты ошибся, вот здесь тебе говорят об этом твой руководитель, твои коллеги, вот тебе инструмент обучения, вот здесь ты можешь себя подтянуть. Вот здесь ты можешь соответствовать тому, что требуется…». Во вторых у компетенции стоит значок, например, «+1», это значит что он может в течение одного года изменить свою компетенцию. Т.е. мы предполагаем, что сотрудник сейчас нацелен на развитие и может на 1 или 2 пункта подтянуться. Для нас это служит индикатором, сможет ли человек в дальнейшем претендовать на эту должность, может ли он в дальнейшем претендовать на следующую должность и нужно ли искать нового сотрудника. А ему мы проведем горизонтальную ротацию и, если, в эта компетенция у него проседает, то возможно, другие его навыки закроют ту позицию, которая требуется. И сотрудник будет использовать те свои навыки, которые у него хорошо развиты и мы будем иметь результат на той позиции, которая нам требуется, зная, что у каждого сотрудника есть необходимые навыки на этой должности. Таким образом, идет формирование кадрового резерва на определенные позиции, мы это закладываем в разработку системы портала.
Сам сотрудник видит у себя список компетенций и последние комментарии с оценками. Т.е., если необходимо, оценка собирается в среднее.
По теме: Кейс. Как сократить затраты на поиск персонала, используя свой HR-портал
Перспективы автоматизации оценки 360 градусов
Интерес представляет система, когда сотрудник оценивает, например, своего коллегу и оценивает его по методологии 360 градусов. Он оценивает сотрудников по компетенциям, оценивают его также его коллеги. И носителем условно корпоративной культуры и знания по всем компетенциям и уровням соответствия является экспертный совет, который это разрабатывал. Естественно, передать это одним щелчком, одним махом всем сотрудникам – не получается. Поэтому, этот инструмент поможет при помощи механизма сравнения сравнивать эталон, который выставляют эксперты сотруднику с оценками самих сотрудников. Так они смогут скорректировать своё понимание этих компетенций и уровни компетенций конкретного сотрудника с экспертным советом. В итоге мы получим, что вся компания понимает, как работают компетенции, что они обозначают, какие сотрудники какими навыками обладают. Понятно, кого назначить на какую должность, на какой проект. Где будут наиболее высокие результаты. Это очень интересно и очень важно для нас. Поэтому этот инструмент будет автоматизирован. Сейчас у нас таблица которая работает, вручную, в дальнейшем мы сможем его масштабировать и получать результат намного быстрее. Это очень интересный кейс, который мы реализуем.
Оценка производительности
Наша система KPI, называется MBO. То, что обычно ставится на ТОП-менеджера, у нас спущено до самого нижнего уровня. Каждый сотрудник работает с небольшим окладом, и с премией, которая зависит от выполнения целей, формируется на данный момент только от их выполнения, в дальнейшем она будет связана и с уровенем компетенций. Поэтому будет прямая связь с материальным благополучием сотрудника, с его развитием и дальнейшим нахождением в компании. Т.е. если он не соответствует уровню компетенций, ему предлагают перейти на более низкую должность, которой он соответствует, либо отправиться в другую компанию, где он будет соответствовать требованиям. Поэтому, этот инструмент направлен на повышение эффективности, т.е. гладить или журить мы его особо не собираемся, а вот управлять этим процессом мы будем.
Вопросы разработки и технического задания
Когда мы разрабатывали техническую часть, мы выбрали прописание ТЗ, сроки этапов, суммы оплат – сорвалось сразу всё. И идеальным вариантом оказалось – формирование внутреннего запроса, который меняется каждые 2 секунды, в течение дня может измениться много раз, из-за того, что мог поменяться какой-то бизнес-процесс. Так вот, мы формируем этап заявки, прописываем заявку, скидываем подрядчику, он быстро проверяет, даёт обратный ответ, и мы вот такими маленькими кусочками мы это «едим». Совет: Закладывайте это в договор, сделайте себе какую-то рамочную сумму, и вам будет понятнее, что вы хотите получить, и если вы что-то не то придумали, вы можете сразу это остановить и вам не придётся мучиться, юридические вопросы решать, когда у вас есть точные сроки, точные суммы и точные результаты.
Итоги
Мы внедрили систему оценки и развития сотрудников, она работает, у нас уже работают другие департаменты в плане проектного управления, т.к. сам портал это позволяет по функциональности. Но нам было очень важно, чтобы портал имел много модулей, которые закрывают много функционала для других подразделений и возможность легкого масштабирования.
Мы дорабатываем систему обучения, это курсы по развитию, по должности, по компетенциям. Процесс автоматизируется до конца и далее пойдет следующий блок игрофикации.
По теме: Топ-5 трендов внутренних коммуникаций в новом году
