Замалчивание сотрудниками ошибок – не редкость в работе. О причинах, последствиях и профилактике подобного поведения рассказывает Роман Кананыхин, директор по управлению продажами и клиентским сервисом Tele2.
Молчать (,) нельзя (,) обсудить. Предыстория события
Первое, что стоит запомнить – у любой ситуации, есть история и начало. Когда умалчивание «косяка» вскрыто – это уже факт, чтобы принять действенное решение, нужно найти точку сбоя в системе.
Чтобы вовремя выявлять болезненные зоны в бизнесе, не допускать и минимизировать рецидивы, необходимо разобраться, в чем причина подобного поведения сотрудников и кто в этом виноват.
Причины сбоя
Не существует четкой классификации сотрудников, совершающих ошибки. Ни стаж работы, ни гендерная принадлежность, ни должность не влияют на проступок человека. Под это может попасть, кто угодно. На подобное поведение скорее влияет личность, воспитание человека и то, каким образом выстроено взаимодействие в коллективе.
Первая причина – нездоровый микроклимат. Сотрудник боится потерять работу или быть наказанным. Часто включается типично русское «авось пронесет»
Вторая – неправильно выстроенные бизнес-процессы. Такие ситуации характерны компаниям, в которых принятие решений зациклено на руководителе. Нужно понимать, что график топ-менеджера – сложный и витиеватый ресурс. Зачастую в нем просто не находится времени для встречи с подчиненными. В этом случае вопросы у сотрудников копятся, обсудить они их не могут, образуется эффект «узкого горлышка». Слишком много нерешенных, срочных задач. Отсюда вытекает третья причина.
Некорректное распределение зон ответственности. Если у задачи несколько ответственных или ни одного, она, вероятнее всего, решена не будет.
Пострадавшие стороны
Умалчивание сотрудниками ошибок в критичном случае приводит к банкротству компании. Рассмотрим более «мягкие» варианты пострадавших.
- Финансовые риски. Несут акционеры, они больше всех радеют за рост и развитие бизнеса.
- Репутационные риски. Восстанавить доверие клиентов – процесс трудоемкий и затратный.
- Команда. Из-за некорректного поведения одного звена, цепь может разрушиться полностью. Порой это приводит к перестановке внутренних сил, что негативно сказывается на коллективе.
Личный опыт:
Три года назад на моего подчиненного, руководителя одного из отделов, постоянно жаловались его сотрудники. Климат в команде ухудшался, задачи простаивали. Я регулярно проводил отдельные беседы с руководителем, его подчиненными, чтобы выяснить причину. Закончилось тем, что мы собрались все вместе, сотрудники высказали свои претензии. Руководитель принял решение покинуть должность, перейдя на более низкую позицию, так как не вытягивал работу. С одной стороны – вопрос решен, с другой – потрачено время, на протяжение которого отдельные задачи простаивали или перекладывались на плечи других членов команды.
Кто виноват?
Виноват всегда руководитель. Он несет ответственность за людей в команде, отстройку бизнес-процессов, делегирование задач. Руководитель не должен быть «надсмотрщиком», лучше, если его роль – помощник, партнер, советчик, который ведет команду за собой. Второй подход – человеческий. Он располагает к себе. Руководитель создает такую корпоративную культуру и бизнес-процессы, в которых у сотрудника нет шанса ошибиться по незнанию.
Важно понимать – чем позже обнаружена ошибка с момента ее возникновения, тем большее количество ресурсов потребуется для ее устранения. Под ресурсами стоит понимать не только деньги, но и время, число вовлеченных в разрешение вопроса людей. Как минимизировать риски?
Лечение и профилактика
- Создайте точки контроля внутри бизнес-процессов. В своей работе я использую систему отчетности, построенную на драйверах. Они без привлечения людей отображают рабочую ситуацию: ухудшение или улучшение. Я оперативно реагирую, подключаюсь в нужный момент и вижу полную картину деятельности компании.
- Запуск базы знаний с фиксированными в ней ошибками – достояние компании. С ней можно и нужно работать. Ошибка – половина проблемы, можно устранить последствия, намного важнее не допустить ее повторения.
- Чтобы в коллективе были неформальные отношения, должны действовать формальные правила. Ценности и стандарты компании – фундамент. Они должны быть прописаны в корпоративной культуре компании и проверяться с помощью регулярного аудита бизнес-процессов. Все это помогает минимизировать риски и сокращать умалчивание ошибок.
Обучение руководителей. Как эффективно противостоять простым и сложным манипуляциям?
В корпоративной культуре «Сбербанка» прописано: если вы нашли ошибку, сообщите о ней. Если вы нашли ошибку и не сообщили о ней, это прямой путь к увольнению. Если вы повторили ошибку второй раз, значит, вы не сделали соответствующие выводы.
Ваш основной ресурс – сотрудники. Работайте над их вовлеченностью. Чем больше они погружены в свои задачи, чем выше их внутреннее чувство ответственности, тем меньше возможность допущения ошибки. Развитие команды – одна из основных задач любого руководителя.
Есть ли второй шанс?
Второй шанс – не всегда лучший вариант для бизнеса. Много зависит от внутренней мотивации сотрудника. Ее необходимо выявлять сразу. Если человек оступился, подрывается внутреннее доверие, вернуть его сложно. С другой стороны – сотрудник понял, что проступок сошел с рук, его простили, и продолжает совершать ошибки. Часто лучшее решение вопроса с утаившими проблему – это увольнение.
Несколько лет назад я работал в сети салонов сотовой связи. В одном из офисов был сотрудник, который своим поведением саботировал весь коллектив. Упали продажи, поступали жалобы от клиентов на хамское поведение персонала, в салоне было грязно, атмосфера явно была болезненной. Вопрос не был решен вовремя, в итоге пришлось уволить весь коллектив. Резкое и кардинальное решение порой единственный выход.
Создавайте атмосферу, в которой хочется работать, ведите открытый диалог с подчиненными, четко и кропотливо выстраивайте бизнес-процессы. Ваш главный капитал – сотрудники, выбирая человечный подход в любых бизнес вопросах, вы минимизируете возможность и желание персонала что-то скрывать и утаивать от вас.
Классификация сотрудников на предмет пригодности их для делегирования
