Завод по производству XPS в Рязани по праву считается флагманским предприятием в направлении «Полимерная изоляция» ТЕХНОНИКОЛЬ. Несколько лет подряд он бьет собственные рекорды по объему выпуска готовой продукции, преодолев в 2021 году планку 1 050 000 м³. Добиваются выдающихся результатов сотрудники. И у каждого из них увлекательная история карьерного роста.
Ярким подтверждением этому служит Алексей Князев, главный инженер «Завода Техноплекс» в Рязани. На завод он пришел в 2007 году, когда предприятие только строилось. А сегодня он делится своим опытом и рассказывает, как его личностный рост помогает улучшать производительность всего завода в целом.
Начать с нуля
Я окончил Рязанскую государственную радиотехническую академию по специальности инженер информационных систем в экономике. Как и любому молодому специалисту, после получения диплома мне хотелось найти хорошую работу: в большой компании, с достойной зарплатой. При этом все как один работодатели хотели видеть сотрудника образованного, молодого и с большим опытом. И если по первым двум требованиям я проходил, то похвастаться опытом не мог.
В поисках постоянной работы перебивался нестабильным заработком. Однако после свадьбы стабильность и перспектива развития стали приоритетами. Перед тем как устроиться на завод, я выбирал между производством и государственными структурами.
В ТЕХНОНИКОЛЬ (в отделе клиентского сервиса) к тому моменту уже работали мои сокурсники. Зная мой характер, они мне посоветовали устроиться на производство.
Так я открыл свою страницу ТЕХНОНИКОЛЬ. Я пришел на завод по производству XPS на этапе строительства линии в 2007 году. На тот момент для нас все было в новинку: мы были причастны к удивительному проекту по производству утеплителя на основе полимера.
Я был принят на рабочую специальность. Начался монтаж линии под техническим надзором со стороны производителей оборудования. В мае линия была запущена, а уже в августе я стал начальником смены. Проработал в этой позиции до 2013 года. В какой-то момент пришло осознание: пора что-то менять.
Личный опыт. Удаленка; вынужденный управленческий эксперимент или необходимость ?
Инициатива и активность
Из-за накопленной усталости, ночных смен я понял, что моя эффективность падает.
Честно сказал директору предприятия о своем желании сменить работу, и он предложил мне должность инженера в энергомеханическом отделе. На этой позиции я должен был заняться развитием системы ТОиР — платформы на базе 1С по ремонту и техническому обслуживанию линии. Я успешно защитил проект и курировал его реализацию.
От меня требовалось знание деталей, щепетильное отношение к информации. Вплоть до 2015 года я занимался этим проектом. А после начался новый этап. На заводе мы занялись проектом создания компаундера — собственных сырьевых концентратов, которые используются при производстве продукции.
В 2017 году, когда пришел новый директор, начались перемены. Первые реформы коснулись транспортного-складского комплекса. В апреле 2017 года я стал начальником транспортно-складского комплекса.
«Алексей – человек, сдержанный, скромный. Он не любит похвалу, но при этом в работе является несомненным лидером. Он умеет настроить команду, и люди за ним следует, уважают его и ценят. Таких, как он, очень мало. Он не боится работы, добьется результата, чего бы это ни стоило. Показательно, что до того, как Алексей стал руководить складом, на этой должности поработали несколько человек. Люди либо не справлялись с производственными задачами, либо не выдерживали нагрузки. И вот Алексей смело взял на себя этот фронт», — рассказывает генеральный директор «Завода ТЕХНОПЛЕКС» в Рязани Станислав Бенц.
Личный взгляд. Как мотивировать производственный коллектив на постоянное развитие?
Делать чуть больше, чем от тебя ждут
Я привык делать чуть больше, чем от меня ожидают. Поэтому когда предприятие осталось без начальника склада, я сам предложил свою помощь. Первое время было непросто. В общих чертах я имел представление о работе склада, но большого опыта в этой области не было.
Основная задача склада — прием и отгрузка готовой продукции и сырья. Если с сырьем особых вопросов не было, то с работой склада готовой продукции было много проблем: простои транспорта, низкая скорость загрузки, неудовлетворенность клиентов. В 2016 году склад получил около 700 претензий, за каждой из которых, помимо финансовых потерь, стоит недовольство клиентов. Потом каждая претензия требует обработки, на нее нужно отреагировать, компенсировать потери транспортной компании. Это все парализует работу большого числа сотрудников. Были и ошибки на складе готовой продукции, когда отгружали не тот товар.
Передо мной стояла задача повысить эффективность склада, причем сделать это было важно при помощи имеющихся ресурсов, не увеличивая штат. Стало понятно, что предстоит большая работа с персоналом, настройка процессов, устранение потерь.
Забегая вперед, отмечу, что справились мы с коллективом на 100 % и больше. В 2018 году количество претензий было снижено до 10-20 в год. При этом в 2016 году было отгружено 640 000 кубометров готовой продукции, а в 2018-м этот показатель вырос до 840 000 кубометров. В 2020 году завод отгрузил уже 989 000 кубометров. Мы сократили время погрузки одной машины, в 2020 году оно составляло 50 минут против 65 минут в 2016 году.
Все это удалось сделать без увеличения штата. Ключевые перемены коснулись нескольких пунктов.
- Мы иначе структурировали работу персонала — сфокусировали внимание на пиковых часах загрузки, частично сместили акценты, сконцентрировавшись на складе готовой продукции.
- Пересмотрели график работы таким образом, чтобы сотрудники могли оставить текущие дела и отправиться на помощь в погрузке, если такая необходимость возникает.
- Оптимизировали расположение продукции на самом складе: разместили ее рядом с погрузочными местами, таким образом, погрузчики не тратят время на перемещение по складу.
На первых этапах я сам принимал участие во всех процессах, приходилось садиться за погрузчик и грузить продукцию в машину. Мы были на старте больших перемен. Мне было важно показать сотрудникам, что это наше общее дело, стать примером вовлеченности для каждого.
Помимо работы с коллективом, пришлось реорганизовать и некоторые процедуры. Например, у нас не было регламента работы с транспортными средствами с разным типом загрузки. Работа погрузчиков была настроена на погрузку машины с боковым типом. В этом случае на одну машину выделялся один сотрудник и один погрузчик. Если же к нам приходила машина с задним типом погрузки, то приходилось задействовать сразу троих сотрудников: один работал на погрузчике, а двое внутри раскладывали упаковки. С точки зрения затрат это было крайне неэффективно. При этом мы понимали, что изменить ситуацию не получится, мы не можем отказаться от клиентов, которые приезжают на неудобных для нас машинах. Для таких фур мы договорились сделать погрузку платной. Таким образом мы смогли привлечь силы подрядчиков: три человека быстро и аккуратно загружали фуру. Машина не простаивала лишнее время, а мы не несли убытки.
Склад очень быстро вышел на новый уровень эффективности. Предпринятые меры дали свои плоды: количество претензий уменьшилось в разы, объемы отгрузок возросли, а время погрузки сократилось. При этом нам удалось удовлетворить потребности клиентов, обеспечить стабильно высокую скорость работы и даже заработать дополнительные средства.
Здорово , что четко обозначили цели и нашли ключи к их реализации.