Автор: Дмитрий Васильков, Генеральный директор WHENSPEAK
До марта 2020-го все дискуссии на тему «офис или удаленка» обитали где-то в области корпоративной культуры и дополнительных бонусов. Сейчас это необходимые реалии, и времени на управленческие эксперименты не осталось. Или ставишь процессы на новые рельсы, или съезжаешь вместе с командой и всем бизнесом под откос.
И тут большинство усердных управленцев попадают на развилку: доверие или контроль? Бежать проводить анализ рынка тайм-трекеров или довериться, рискнув дедлайнами и квартальными отчетами? Как говорится, от каждого по возможностям, каждому по способностям.
Практика нашей команды показала, что подход определяется вовсе не местом работы, а качествами конкретного человека и способностью компании так организовать работу команды, чтобы каждый ее участник не чувствовал страх быть наказанным руководителем, а чувствовал ответственность перед всеми коллегами за результат на вверенном ему участке.
Когда стоит проявить доверие
Давайте начнем с того, что доверие не возникает тогда, когда вы составляете график созвонов в Skype или Zoom. Доверие возникает в моменте, когда вы берете человека на работу и не боитесь отдать ему определенную зону задач. И еще один момент: если большинство ваших сотрудников заняты умственным трудом, скорее всего, ваше доверие повысит их эффективность. Они знают круг своих задач, имеют все нужные инструменты для их решения, ну и (будем надеяться) достаточно дисциплинированы, чтобы в рабочее время быть на связи в Телеграме или Битриксе. Таких сотрудников можно безболезненно отправлять на удаленку.
У меня есть руководитель подразделения, который совсем недавно присоединился к команде. В резюме большой послужной список, и, в качестве проверки, я предложил ему самому сформировать задачи для себя и подчиненных. Через две недели мы созвонились, и он справился. Теперь я могу доверить ему большое количество задач без ежедневного контроля. Необходимость контроля свелась к «сверке часов» раз в неделю.
Когда не помешает контроль
Несмотря на все возможности современных цифровых технологий, 100% контроля вы все равно не добьетесь. Смиритесь. Если сотрудник захочет вас обмануть, он найдет способ исхитриться. Но гораздо эффективнее будет просто не доводить до игр в детективов и объяснить сотрудникам, что контроль помогает не терять качества и избежать проблем / лишней работы / потери клиентов. Вводить его нужно для: 1) задач с высоким уровнем приоритета; и 2) сотрудников с низким уровнем самоконтроля.
Когда-то мы использовали TimeDoctor, логировали рабочее время в Jira, и это работало. Сейчас там, где нужен серьезный контроль, используем разного уровня ворклоги (подробное описание результата, которого ответственный по задаче добился за указанный промежуток времени, даже если задача не была выполнена). И то, мера больше точечная, чем постоянная, – помогает при работе с не очень дисциплинированными разработчиками. Происходит это так: включаем систему ворклога в Jira, смотрим, что человек делает, потом отключаем. Понятие чисто IT-шное, но его можно применить к любым другим отраслям. Самый действенный и простой инструмент контроля в команде – это наглядное сравнение эффективности сотрудников со схожими задачами. Мы придерживаемся методики Agile, в которой взаимодействие внутри команды строится на самоорганизации, а коллективная ответственность членов команды друг перед другом мотивирует к полной отдаче.
Важно помнить о том, что разные задачи выполняются разными по складу людьми. Разработка – вещь логическая и системная, тут процент «спонтанных» людей меньше. А вот в творческой команде с планированием времени и стабильной работоспособностью могут возникнуть сложности. Так, мы около года работали с копирайтером на удаленке. Девушка писала объемные материалы, делала качественные обзоры, предлагала креативные идеи. В какой-то момент большая нагрузка и отсутствие плотного контакта с коллегами сказались на качестве. Сотрудник «выгорел». Мы не смогли добиться прежнего уровня мотивированности, а переход «в офис» был невозможен. К сожалению, пришлось расстаться.
Бывает и так, что сотрудник не работал раньше на удаленке и не знает, как построить процессы, как справляться с отвлекающими факторами и т. д. Иногда это решается совместным планированием дня, помощью, банальным общением, а иногда только временем и опытом. По-моему, большинство все же учится перестраиваться.
Мы сейчас понимаем, что после карантина отдел разработки оставим на удаленке – эффективность не пострадает, а затраты снизятся. А коммерческий блок и бэк-офис, скорее всего, вернутся в свои кабинеты.
Вот что действительно может потребовать вашего контроля при переходе на удаленку, так это таймлайны по проектам. В онлайне времени на коммуникации, созвоны и переписки тратится ощутимо больше, но и это можно оптимизировать. Главное – не выпадать из общего поля и работать в слаженном ритме. А в офисе или на удаленке – вопрос эпидемиологических обстоятельств.
Как не загубить все инновации и изменения в корпорации
Модель сокращения штата на примере отдела продаж. Модель перехода на «удаленку»
