Психологическая поддержка и пожизненный найм: пять японских правил управления персоналом

 

Психологическая поддержка и пожизненный найм: пять японских правил управления персоналомЯпонская культура управления у американцев и европейцев часто вызывает удивление: сотрудник как профессионал фактически формируется внутри компании, затачивается под нее и становится ее частью. При этом он всегда ощущает себя одним из множества элементов, а не пытается стать «звездой». Хотя возможностей для реализации он получает от работодателя достаточно. Какие корпоративные правила обеспечивают японским компаниям высокую лояльность персонала, эффективность труда и снижение расходов, и как их применяют или могут применять в России, рассказал генеральный директор группы компаний «Тамаки» Андрей Белянин. «Тамаки» — лидер в производстве продуктов питания для японской и паназиатской кухни. В компании переняли у коллег из Японии не только технологии производства классических японских соусов, нори, васаби, но и многое из сферы управления персоналом. 

 

 

Искать сотрудников среди своих

Внутри японских компаний высокая ротация персонала: зачастую сотрудников на новые вакансии ищут среди своих работников — в других подразделениях. Потому что так легче найти человека, который уже соответствует корпоративным ценностям, понимает специфику задач. Нет необходимости его долго обучать, тестировать, оценивать степень ответственности и вовлеченности, обязательности и другие качества. Кроме того, снижаются затраты бизнеса на закрытие вакансий, растет лояльность сотрудников, потому что они видят возможности профессионального развития.

Мы в «Тамаки» тоже стараемся обеспечивать своим сотрудникам рост и предоставлять возможности пробовать себя на новых ролях. Почти все руководители в компании «выросли» здесь, а не взяты с руководящих должностей из других организаций. Например, у нас есть девушка, которая начинала как офис-менеджер, а сегодня это один из самых успешных специалистов по продажам. Она пришла изначально с запросом на профессиональное развитие и получила такую возможность уже в первые полгода. Хотя для достижения текущего уровня ей пришлось много учиться.

 

Использовать реферальную систему найма

Почти в каждой второй японской компании практикуется найм по рекомендации, приветствуются близкие родственники сотрудника. Так выстраиваются «трудовые династии». Но речь идет не про «кумовство», когда берут на хорошую должность по знакомству молодого и неопытного специалиста, который вдобавок не хочет развиваться — только получать деньги. В Японии все строго: тот, кто привел новичка, должен за него поручиться, нести за него ответственность во время испытательного срока.

Российские компании перенимают эту практику, а некоторые из них даже готовы платить за рекомендацию: например, Уральский завод гражданской авиации (УЗГА) выдает тому, кто привел нового сотрудника, вознаграждение в размере 5000 рублей при зачислении в штат, а 10000 рублей после прохождения испытательного срока. Есть даже премии за то, что новый сотрудник проработал год, причем их уровень зависит от должности. А в Тинькофф за рекомендацию друга можно получить 5000 рублей или вознаграждение во внутренней валюте банка, которое позволяет приобрести ценные вещи вроде Apple Watch. Мы также премируем сотрудников, которые приводят в нашу компанию новых кадров. Премия у нас составляет 5000 рублей.

Причин для популярности программ «Приведи друга» несколько: сложность закрытия конкретных вакансий — как массовых, так и одиночных (в промышленности, IT), экономия компании на рекрутинге и желание повысить узнаваемость работодателя.

 

 

Психологическая поддержка и пожизненный найм: пять японских правил управления персоналом

 

 

Вкладывать в образование сотрудников

 

Постоянное обучение сотрудников — один из ключевых принципов японской модели управления персоналом. Практически каждая компания вкладывается в корпоративное образование, и сами японцы считают, что они должны регулярно повышать квалификацию и освежать знания. Именно это залог успеха любого бизнеса. Потому что если знания сотрудников актуальные и глубокие, компания может оперативно и гибко реагировать на любые изменения рынка.

Российский бизнес постепенно приходит к внедрению этого правила у себя: в исследовании Wote 92% предпринимателей отметили, что в 2021 году намерены активно инвестировать в развитие сотрудников. Многие организации начинают активно заниматься их образованием. Причем не только известные корпорации вроде Google или Яндекс, но и более мелкие игроки. Например, у Трубной металлургической компании есть свой Корпоративный университет ТМК2U, через который за два года прошли 20 000 очных студентов-сотрудников и 50 000 — онлайн-учащихся. Программ подготовки уже более 40, и в компании намерены увеличить цифру еще на 100 курсов.

 

В «Тамаки» каждый новый сотрудник должен соответствовать корпоративным критериям, среди которых на первом месте — готовность к обучению. Поэтому с первого дня работы в компании он начинает проходить тренинги, посещать мастер-классы, оффлайн и онлайн-курсы. В 2020 году мы запустили проект «Академия «Тамаки»», сделав тем самым процесс обучения сотрудников более простым и удобным.

 

 

Право на ошибку. Что делать, если сотрудники совершают ошибки разберем по шагам

 

 

Обеспечивать социальную поддержку

В Японии работодатели большое внимание уделяют нематериальной мотивации сотрудников, создавая для них максимально комфортные условия труда. Один из компонентов — социальная поддержка. Работники и члены их семей получают медицинскую страховку, компенсацию транспортных расходов (из дома до компании и обратно), путевки на отдых, бесплатное повышение квалификации.

Многие корпорации и в России уже делают то же самое: «Норникель» предлагает не только стандартный соцпакет с медицинским обслуживанием, но и жилищные и пенсионные программы, санаторно-курортное лечение, компенсацию проезда в отпуске. «Росатом» запустил корпоративную социальную программу «Благополучие работников», где есть, например, психологическая поддержка, дни здоровья, телемедицина и многое другое. Все больше компаний стараются включить компонент well-being в стандартный «пакет» привилегий для сотрудников всех уровней.

Мы в «Тамаки» недавно запустили программу бесплатных комплексных обедов для своих сотрудников. Это одновременно и элемент социальной поддержки, и способ протестировать новую продукцию. Сотрудники оставляют честное мнение в анкетах после обеда, мы анализируем эти отзывы и на их основании можем оперативно вносить изменения в новые продукты.

 

Психологическая поддержка и пожизненный найм: пять японских правил управления персоналом

 

 

Создавать условия для удержания сотрудника

Для японца место, где он работает, это не просто источник получения зарплаты, — это и его второй дом. Одна из причин в том, что в Японии распространена культура пожизненного найма или долгосрочной гарантии занятости. В большинство компаний сотрудники попадают сразу после завершения учебы и остаются до пенсии. При этом внутренняя ротация кадров высокая, японец за всю жизнь может сменить до 5-6 должностей, но оставаясь в одной и той же организации. Причем такую политику ведут и сами компании, и сотрудники. Потому что от стажа (даже в рамках одной должности) зависит уровень заработной платы, а увольнение приводит к полному обнулению профессиональных достижений. В другой компании японцу придется начать все сначала.

Преимущественно пожизненный найм актуален для корпораций и производственной сферы — здесь он встречается более чем в 40% организаций, как сообщает OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development). Но постепенно идея долгосрочной гарантии занятости становится менее значимой для современной Японии: в 2016 году она уже была распространена меньше, чем в 2006. Вполне возможно, что в ближайшем будущем от нее откажутся. Тем более что и западные страны не стремятся ее перенимать в «чистом» виде.=

Однако модель пожизненного найма может трансформироваться в идею создавать для сотрудников ощущение стабильности и такие условия, чтобы им хотелось дольше оставаться в конкретной компании. Потому что удержание кадра экономически выгоднее для бизнеса, чем поиск новых людей. И все упомянутые выше элементы японского менеджмента — регулярное обучение, ротация внутри компании, социальная поддержка, появление друзей и родственников в качестве коллег — этому способствуют.

 

Дайджест  "Журнал КОМПЕТЕНЦИИ"  раз в неделю - для развития HR-карьеры и личной эффективности

Редакция

Коллеги ! Поделитесь с нами вашими новостями и достижениями вашей компании в работе с персоналом. Присылайте к нам на consult@hr-media.ru. Все статьи попадут в еженедельную рассылку - обзор отрасли.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

AEP