Автор: Голованова Анастасия, Руководитель отдела управления персоналом ООО «Смарт Лоджистик Групп – Оперейтинг»
Человеку свойственно ошибаться. Эта фраза была увековечена ещё до нашей эры древнеримским ритором Марком Аннеем Сенекой. В каждой компании ежедневно сотрудники делают сотни и тысячи ошибок, и мало кто всерьёз работает над тем, чтобы усовершенствовать процессы и решить проблемы в корне.
Для того чтобы понять, насколько эффективно ведётся работа над ошибками в вашей компании, ответьте честно на вопрос: что Вы делаете, если узнаёте о промахах и недочётах сотрудников? Большинство руководителей «вызовут на ковёр» и накажут за ошибку, ведь она приносит или может принести потери компании. Причинно-следственная связь между ошибкой и наказанием сформирована в каждом из нас. Её источник уходит корнями в детство. Каждый из нас может вспомнить ситуацию, когда взрослые ругали за провинности, лишая возможности погулять или поесть любимое лакомство. Мы все находимся под влиянием такой схемы действий, поэтому если кто-то в нашем присутствии допускает ошибку, то нам приходится приложить немало усилий, чтобы удержаться от нелестных высказываний, неодобрительного покачивания головой, или цоканья языком. Некоторые начальники при этом, демонстрируя высшую степень недовольства, иногда не стесняются доходить до крика и неконтролируемых эмоциональных состояний.
Наша реакция стереотипна, мы действуем, не включая разум. По сути, мы повторяем некий заученный ритуал, абсолютно не думая о том, что мы хотим получить в результате наших действий, сопровождающихся не очень приятными для собеседника эмоциями. Мы так действуем потому, что мы видели, как это делают многие люди в подобной ситуации, и на основании этого мы считаем, что такое поведение и есть наиболее адекватное и целесообразное. В психологии это явление называется принципом социального доказательства. Однако стоит задуматься, правильный ли это путь?
Какую реакцию сотрудника мы хотим получить в ответ? Какова наша цель? К чему на самом деле приводит такая реакция на действия провинившегося работника?
Чтобы ответить на эти вопросы достаточно вспомнить наши собственные ощущения после осознания собственной вины. Даже в случае если нас никто не отчитывает и не наказывает за совершённую ошибку, мы чувствуем себя так, будто это происходит. Если к этому добавляется ещё давление со стороны общественности и руководства, то состояние усугубляется в разы. Давайте добавим к этому ещё дисциплинарное взыскание и закрепим денежным стимулом в виде понижающего коэффициента к премии, чтобы наверняка… За таким наказанием неизбежно следует целый букет негативных чувств: гнев, страх, стыд, печаль. По сути, это полная картина отрицательных эмоций, которые могут возникать у человека. Давайте попробуем глубже разобраться в том, какие последствия мы получаем от этой эмоциональной бури
______________________________________________________________________________
Предлагаем оценить эффективность персонала, провести обучение руководителей и сотрудников, оценку, онлайн оценку персонала, командообразование и бизнес-симуляции.
Алексей Широкопояс — эксперт по развитию персонала, основатель портала КОМПЕТЕНЦИИ /hr-media.ru/ a.shirokopoyas@bis-db.ru; 8-926-210-84-19
____________________________________________________________________________
Таблица реакций работника и возможных негативных последствий.
| № п/п | Эмоция | Проявление эмоции | Возможные последствия для компании |
| 1. | Гнев | Злость, огорчение, досада, возмущение, раздражение. | Потеря авторитета руководителя. Плохие отзывы о работодателе. Снижение уровня удовлетворенности. Желание забрать у предприятия недополученные деньги любой ценой, мысли о краже. Игнорирование установленных правил. |
| 2. | Страх | Паника, настороженность, ощущение угрозы, чувство неполноценности, неуверенность в завтрашнем дне, тревога, беспокойство. | Сокрытие ошибок и их последствий. Отказ сотрудника от выполнения ответственной работы. Лицемерие перед начальством. Риск совершить новую ошибку из-за излишней напряженности. |
| 3. | Стыд | Ощущение общественного мнения, чувство вины, неприятие критики, необходимость оправдаться. | Отсутствие желания приходить на работу. Прогулы. Искажение информации. Снижение концентрации внимания. |
| 4. | Печаль | Чувство несправедливости, обида на того, кто обнаружил и озвучил ошибку, разочарование, депрессия. | Ухудшение коммуникаций в коллективе. Снижение мотивации к работе. Снижение эффективности работы. Настраивание других сотрудников на уход из компании. Увольнение. Рост текучки. |
А какой результат нам был нужен? Мы ведь хотели, чтобы работник больше никогда не допустил ничего подобного. Чтобы он помнил, как ему дорого обходятся подобные вещи, и чтобы уж точно не позволил себе подобной роскоши в будущем. И что же в итоге? Другая ошибка. А ведь прошло слишком мало времени, чтобы он забыл. И, что ещё хуже, после этого может возникнуть необходимость искать новый персонал и тратить время на его обучение.
В современном мире человек становится основной ценностью. Важно, чтобы не только работодатель получал от работника некую пользу для себя, но чтобы и сотрудник на работе испытывал позитивные эмоции. Если задуматься, то работа занимает почти все время, не занятое сном. Она просто обязана приносить удовольствие.
Как же превратить работу над ошибками из проблемы в радость?
Компания «Смарт Лоджистик Групп – Оперейтинг» решает этот вопрос комплексно. Итак, что же делать, если сотрудник совершает ошибку?
Шаг 1. Право на ошибку.
Прежде всего, нужно признать право людей на ошибку. Причем признать это право нужно не только на уровне руководителя компании, но и на всех руководящих уровнях от топ менеджмента до операционных управляющих нижнего звена. При этом нужно понять еще одну важную особенность: когда работник фактически совершает ошибку, для него не имеет значения, насколько тяжелы финансовые потери от этой ошибки. Финансовые результаты важны для компании и руководства. Работник же совершает промах не потому, что для него не важны последствия, а потому, что об этих последствиях он не догадывается, или недооценивает их. Он вообще не думает о последствиях и, что ещё интереснее, он не осознает в принципе, что совершает ошибку. Скорее всего, он в момент работы вообще думает о чём-то своем, не имеющем отношения к выполняемой работе.
Мы опрашивали работников и пытались узнать их мнение о том, какая ошибка может быть отнесена к категории легкой, какая – к тяжелой. Они не могли сколько-либо определенно ответить на эти вопросы. Для них все ошибки одинаковые. Единственным более или менее подходящим критерием для того, чтобы оценить тяжесть ошибки глазами работника является наличие у совершившего ошибку ЗНАНИЯ о том, как нужно было действовать, чтобы все было правильно. Другими словами, был ли работник ОБУЧЕН тому, как нужно производить эту работу, или нет.
Через этот факт легко подойти к признанию того, что совершенная ошибка уже не его, не работника, а наша, ошибка менеджмента. Это мы его не обучили, не рассказали ему, что и с какой последовательностью он должен делать. И теперь уже имеет значение, какие шаги были предприняты менеджментом, чтобы предотвратить проблему.
Из этого мы делаем очень важный вывод – ответственность за ошибку и ее недопущение в будущем – наше общее дело.
Шаг 2. Рабочая группа.
Итак, когда обнаружен факт ошибки, мы собираем летучку, и вместе идем в «гемба», туда, где была совершена ошибка. «Гемба» с японского буквально означает «реальное место», т.е. место, где создается ценность для потребителя.
Присутствует работник, совершивший ошибку, его непосредственный руководитель, представитель HR, а также лицо, отвечающее за составление рабочих инструкций и обучение персонала. На первом этапе в рабочую группу входит также руководитель высокого звена, присутствие которого придает важность и особую ценность происходящему. В зависимости от процесса, могут привлекаться сотрудники других подразделений, которые принимали непосредственное участие в исследуемом деле. Рабочая группа проводит по горячим следам расследование, вникая в мельчайшие обстоятельства произошедшего события. На этом этапе важно всё, ибо, как всем известно – дьявол кроется в деталях. И здесь нужно акцентировать внимание именно на фактических реальных обстоятельствах, не путая факты с тем, как это нужно было делать по мнению работников, по рабочей инструкции или иным установленным правилам. При этом необходимо разбирать проблемы именно ПРОЦЕССА, а не ЧЕЛОВЕКА, который допустил промах. Это нужно подчеркнуть для всех участников, мгновенно пресекая попытки обвинений, нападок на виновника неудачи.
В дальнейшем рабочие группы станут уже обычным явлением, участие в них топ менеджмента не будет являться необходимым. Процесс станет саморегулируемым.
Как управленцы учились на своих ошибках в бизнесе
Шаг 3. Составление структурированной потоковой диаграммы процесса (СПД).
Далее рабочая группа описывает процесс, или использует имеющуюся СПД, если она уже была ранее составлена. При составлении описания нужно ориентироваться на процесс, какой он есть сейчас. Только когда четко установлены слабые места, можно построить процесс, какой он должен быть. Составляя СПД, важно учитывать мнение сотрудника, сделавшего ошибку, а также работников, исполняющих аналогичный функционал, обладающих более высокой квалификацией, если таковые имеются. Ведь именно они являются непосредственными исполнителями и потому лучше, чем прочие, могут знать оптимальные способы работы. При такой совместной деятельности происходит волшебное преображение, когда совершивший ошибку сотрудник начинает менять ракурс от негативных ощущений в позитивные, поскольку он вовлекается в процесс уничтожения самой возможности совершения подобной ошибки в будущем. Он на своей шкуре осознал, что, если он ошибся в подобном случае, значит, другой сотрудник тоже может допустить ошибку, и тогда уже другой человек, его коллега, может ощутить всю неприятность этой ситуации. Но поскольку ведется работа по предотвращению этой ошибки, то её уже никто не совершит, тем более что он сам именно здесь и сейчас работает над этим! Здесь рождается самая настоящая вовлеченность.
Давайте разберемся, действительно ли во время формирования СПД появляется вовлеченность всех членов команды, и почему. Вовлеченность – это физическое, интеллектуальное и эмоциональное состояние работника, которое мотивирует его выполнять работу в соответствии с установленными правилами и даже лучше.
Оценить вовлеченность можно по критериям:
— информированность о ценностях компании;
— понимание корпоративных ценностей;
— согласие с установленными правилами;
— передача другим сотрудникам установленных правил и ценностей;
— самостоятельное создание корпоративных ценностей.
На приведенном графике видно, что в случае, если работник непосредственно участвует в создании корпоративных ценностей, то он автоматически знает их, понимает, согласен с ними и, безусловно, будет рассказывать об этом коллегам. Он сможет логичнее и четче обучать их тому, как и в какой последовательности производить действия, причём наверняка будет акцентировать внимание именно на тех моментах, которые позволяли вариативность, и в которых у него самого возникали сложности. Таким образом, СПД и является той самой корпоративной ценностью, которую создает сотрудник.
Почему мы применяем СПД для борьбы с ошибками? Дело в том, что ошибка происходит тогда, когда в голове имеется несколько вариантов решения задачи, и мозг затрудняется, какой из них выбрать. Нарушается понимание последовательности производимых действий из-за их многообразия. Потоковая диаграмма похожа на компьютерный алгоритм и допускает только один вариант действий в каждом случае, строго устанавливая порядок совершения операций. Лишние варианты отметаются, и наступает ясность и конкретика. Эффект закрепляется визуализированной схемой, что имеет большое значение для восприятия. При этом риск ошибок сводится к нулю. Некоторые процессы мы дополнительно сопровождаем пошаговыми фотографиями, для того, чтобы зафиксировать результат и сделать его понятным даже для новичка.
2 главных ошибки современных HR — служб
Шаг 4. База данных об ошибках.
Следует отметить тот факт, что на начальном этапе борьбы с ошибками их бывает довольно много, кажется, что по каждой детально разбирать процесс не получится. Для удобства работы с данными необходимо создание файла, в котором фиксируются все факты некорректных действий персонала с указанием на дату, время, место совершения, участок, виновника и прочие, конкретизирующие и идентифицирующие событие сведения. Мы вносим эти данные в Excel.
Анализируя сведения, занесенные в таблицу, можно обнаружить удивляющую взаимосвязь ошибок. Ошибка кладовщика, который неправильно принял товар на склад, по цепочке влечёт некорректное размещение, сделанное водителем штабелера, затем след появляется снова при отгрузке этого же палета с товаром другим кладовщиком, а также прослеживается отсутствие должной осмотрительности оператора, готовившего документы для отгрузки и не исправившего несоответствия. Эта цепочка невнимательных действий уже приводит к претензии от клиента. Таким образом, проанализировав весь процесс, мы можем обозначить стадии, на которых следует произвести дополнительные проверки, и тогда последующий этап будет подстраховывать предыдущий, проверяя корректность действий. Сведения о том, когда нужно проводить проверку на каждой стадии, мы также фиксируем в СПД, либо во время её составления, либо тогда, когда была выявлена закономерность.
Используя базу данных, мы можем категоризировать ошибки по существенным для нас критериям, например, таким как:
— частота совершения;
— финансовые потери компании;
— потери времени на исправление.
Критерии позволяют нам расставить приоритеты для работы и выбрать, над какой ошибкой мы будем работать в первую очередь, если их появилось сразу несколько.
Вносить данные в базу могут руководители любого подразделения, заметившие ошибку, или узнавшие о ней. Владельцем базы данных назначается ОДИН сотрудник. Он отвечает за анализ ошибок и контролирует проведение работы над ними в соответствии с приоритетами. Он же отмечает в таблице, какие действия были предприняты для решения проблемы, а также фиксирует созданные для этого процесса СПД и проведенные с этой целью обучения. Как правило, при правильно организованной работе над ошибками, выбрать владельца таблицы данных не составляет труда – это тот, кто проявляет наибольшую активность и является лидером большинства рабочих групп.
Довольно сложно ломать стереотипы и изменять привычные поведенческие реакции. Однако человеку дан разум для того, чтобы проанализировать возможные последствия своих действий и понять, что будет более эффективным.
Принимая решение двигаться от наказания за ошибки к командной работе по усовершенствованию процессов, мы решаем сразу несколько задач:
— вовлекаем сотрудников в работу;
— обозначаем направление для организационной работы менеджеров;
— детально разрабатываем процессы;
— обеспечиваем качественное обучение персонала;
— выстраиваем кроссфункциональные связи между сотрудниками подразделений;
— обеспечиваем более слаженную и эффективную работу;
— снижаем потери компании.
Таким образом, как бы парадоксально это ни звучало, давая сотруднику право на ошибку, мы снижаем риск ее совершения.
Как определить, каких компетенций не хватает кандидату на руководящую должность
