В рамках HR-форума Ведомости, который прошел недавно, HR-директора международных и российских компаний представили наиболее успешные кейсы повышения эффективности работы персонала, и как следствие – роста бизнес-показателей компании.
Редакции портала КОМПЕТЕНЦИИ удалось побывать на мероприятии. Хотели бы представить один из лучших докладов в виде саммери выступления.
Представляем доклад Галины Вайсбанд, вице-президента по управлению персоналом Хоум Кредит Банка
Итоги внедрения Requisite Organization
Методология Requisite Organization родилась 1957 году, автор канадский психолог Эллиот Жаке. Он впервые дал понятие «кризис среднего возраста» и его теорию. Он создал не только теорию, но и Институт, который продвигает эту тему. Познакомившись с этой методологией, мы поняли, что это очень близко нашему подходу развития персонала.
Три года назад мы начали внедрять подходы Requisite Organization .
Нашему Банку 15 лет, основной продукт – программы потребительского кредитования. Мы быстро росли, основная наша задача была – быстро и много набирать новых сотрудников и их обучать. Мы могли набирать в месяц по 1000 человек. Результат был – конкурентов было не очень много и HR-задачи на данном этапе выполнялись.
Наконец мы задались вопросом: что делать, когда люди с хорошим знанием предмета и компетенциями не дают лучшего результата
Мы стали говорить не только о компетенциях, но и о корпоративной культуре и ценностях. Встал вопрос: как конкретно люди, обладающие нужными навыками и знаниями, делают свою работу и как они интегрированы в компанию.
Были созданы ценности, культура и эта система была внедрена в нашу оценку персонала – определенный коэффициент, который влиял на бонус в итоге. Также и все кандидаты проходили тест по ценностям при приеме на работу. Результаты этих изменений до сих пор влияют на качество и позитив нашей корпоративной культуры.
Но в дальнейшем мы заметили, что в людях есть еще что-то, что влияет на результат работы. Познакомившись с теорией Requisite Organization, мы нашли еще один из факторов. Если очень коротко, это «умная иерархия», которая построена на нахождении людей на «правильных уровнях» для «правильной работы». Т. е. мы оцениваем не только самих людей, но и оцениваем саму работу.
Главная гипотеза – все люди приходят в компанию, чтобы достойно работать.
Автор концепции Requisite Organization считает, что только две вещи мешают сотруднику работать качественно: Первая – когда задача не соответствует уровню мыслительного потенциала человека. Например, человек не дорос до уровня задач, который ему приходится решать. Вторая – перерос уровень своих задач.
Получается, что главный критерий измерения уровня задач и потенциала человеческого ресурса — это время. Время, которое занимает решение самой сложной задачи на данной должности и время мыслительного потенциала сотрудника.
Мыслительный потенциал – главный критерий успеха человека в компании.
Мы измеряем этот показатель разными методиками. Но самый простой способ – задать вопрос его руководителю «Какую задачу решает этот сотрудник?», «Какую должность он занимает?» Рассуждая на эту тему, очень легко найти мыслительный потенциал сотрудника. Но начинать нужно всегда с оценки должности, так как не имеет смысла оценивать человека, если мы не определили, какую работу будет делать человек в компании. Теперь для нас это один из важнейших показателей в построении проектов.
Согласно методике, существует семь уровней задач, которые решают люди в организации.
По теме: Интервью. «Бирюзовый менеджмент» и его роль в компаниях будущего
Количество уровней в организации определяется самой сложной задачей первого лица. В чем временной горизонт этой задачи первого лица компании?
Соответственно, все остальные уровни оцениваются сверху вниз. У нас это шесть уровней. Первое лицо решает задачу в течение 20 лет, на шестом уровне. Таким образом, мы выстроили свою структуру.
Познакомившись с этой теорией, становится более понятно, почему происходят конфликты в компаниях. Мы часто замечали, что человек, выполняя ту или иную задачу, скучает в процессе работы. Он просит дополнительные задачи и проекты – это сигнал, что человек может больше. Иногда мы видим, что человек равен по уровню своему начальнику, и происходит такое «толкание плечами» между начальником и подчиненным. Выясняется, что они решают одну и ту — же задачу.
Все наши руководители владеют этой системой оценки и пользуются на практике. Мы оценили всех людей и все должности в компании и по этому показателю нашли соответствие. От нас никуда не ушли компетенции и культура, это важные вещи, но ядром мы считаем мыслительный потенциал.
По теме: Лидерство нового времени. Инструменты и технологии для руководителей
