Многие компании сейчас активно возвращают сотрудников в офис с удалёнки, потому что поддерживать единую культуру в команде, которая не встречается в офисе хотя бы несколько раз в неделю, сложно. Сложно — но возможно. В этой статье поделюсь инструментами, которые помогают объединять и вовлекать в работу людей, находящихся за тысячи километров друг от друга. Автор: Татьяна Шумская, директор по счастью в IT-Agency
Офис и живое общение решают очень многие проблемы. Выстроить все процессы так, чтобы команда работала на удалёнке с полной отдачей, это вызов. И в первую очередь нужно заниматься культурой, потому что, как говорил Друкер, культура ест стратегию на завтрак.
Ценности формируют команду
Основная составляющая культуры — это ценности. У себя в агентстве мы выделили следующие:
- польза;
- честность;
- развитие;
- человечность;
- самостоятельность и ответственность.
В другой команде они, разумеется, будут отличаться. Свои мы не выдумали, а выявили: опирались на стратегию, смотрели, что для нас важно, что нами движет, что хотим сохранить и передавать из поколения в поколение. Провели масштабный опрос среди сотрудников: как они воспринимают свою работу, что им важно, что ценно, а что, наоборот, раздражает.
Ценности становятся фундаментом для всего остального: работа строится на их базе. И, что немаловажно, они определяют, какие новые люди приходят в команду. То есть, нанимая сотрудников, мы постоянно держим эти ценности в голове и сверяемся с ними. Если видим классного специалиста, который совершенно не совпадает с нами, мы не будем делать ему оффер.
Для синхронизации по ценностям и для установления контакта у нас есть инструмент — стажировка. Она оплачиваемая, на неё заключается договор, всё официально. Но она, в отличие от трудового договора, не связывает нас обязательствами. В ходе стажировки новый человек погружается в работу, получает реальные задачи, при этом ведущие тратят много сил на поддержку и адаптацию, постоянно остаются рядом, чтобы подсказать, помочь, сориентировать. Ведущие при этом смотрят не только на результаты работы, но и на ценности.
К примеру, честность проверяется таким образом: можно посмотреть, как человек будет действовать, если у него что-то не получается. Обратится за помощью или будет тянуть до последнего? признается в том, что не справляется, или будет юлить и винить обстоятельства?
Разумеется, всё узнать за время стажировки невозможно, но это время для того, чтобы присмотреться друг к другу. Если понимаем, что по ценностям не совпали, расстаёмся.
Сколько сотрудников работает на удаленке сейчас в России
Невозможно без постоянного развития
Не получится один раз всё зафиксировать, записать и так жить дальше. Приходят новые люди, меняются условия, поэтому культура должна находится в динамике. И очень важно, чтобы люди давали обратную связь, сами говорили, как они себя ощущают, что у них происходит, что им нравится и, главное, что им не нравится прямо сейчас.
У себя мы ежеквартально проводим пульс-опросы, замеряем следующие параметры:
- лояльность
- удовлетворённость
- поддержка внутри направлений и эффективность работы над общим результатом
- забота от агентства
- удовлетворённость зарплатой и бонусами
- позитивная и корректирующая обратная связь
- зоны отдыха
- work-life баланса и перегруз.
Получив результаты опроса, реагируем. К примеру, увидели, что западает обратная связь — запустили специальную платформу, которая помогает давать фидбэк. Поняли, что нарушается work-life баланса — стали оплачивать сотрудникам коворкинги в их городах, чтобы они могли разделить работу и личную жизнь. Сейчас расширяем линейку бенефитов — корпоративным ДМС пользуется слишком мало сотрудников, при этом есть запросы на фитнес, психотерапию, благотворительность и обучение.
Реакция компании на обратную связь — это главное. Невозможно сразу решить все проблемы, но итоги опросов должны ложиться в основу планирования дальнейших действий.
Ещё один полезный инструмент, который позволяет совершенствоваться, это вопрос ко всем новичкам, прошедшим стажировку: «Что самое тупое ты делал за эти дни?». Когда только начали спрашивать, я, честно говоря, потирала руки в предвкушении: сейчас нам скажут, где что не так, и мы с энтузиазмом пойдём всё переделывать. Но мои надежды не оправдались — в основном пишут, что всё здорово. Разве что поругали рассылку с основной информацией — она раньше приходила в первый день работы и содержала слишком много материалов. Это было одно письмо, в котором были ссылки на документы, в них ещё ссылки, и так до бесконечности. Собрались с командой CRM-маркетинга, подумали и разработали систему welcome-рассылок. Вся та же информация теперь будет приходить новеньким ребятам на почту порционно, и с информационными вводными блоками: что это, зачем, для кого. Что нужно изучить прямо сейчас, а что можно отложить, какие есть инструменты, как ими пользоваться. Рассылки будут приходить в 10 утра каждый день, чтобы можно было под утренний кофе спокойно почитать.
Удаленная работа: преимущества для сотрудников
Людям нужны люди
Главная беда удалёнки — кажется, что вокруг сплошные аватарки, а людей нет. Но команда аватарок не работает, в команде должны быть люди. И очень важно, чтобы они видели и знали друг друга, разделяли общие интересы. В офисе контакт поддерживается сам собой: сотрудники сидят в одном пространстве, выходят вместе на обед, идут вечером к метро, отмечают дни рождения и так далее. Значит, нужно это общение организовать.
Новички у нас обязательно пишут о себе приветственное письмо, прикладывают фотографии — не одну стандартную, а разные. Приветствуем также фото любимых котов, семьи, забавные фоточки из отпусков. Эти письма не пропадают в общем чате, а сохраняются в отдельный раздел на сайте. В любой момент зайти туда, найти письмо от коллеги, с которым сейчас работаешь, почитать, узнать больше.
Раз в две недели проходят онлайн-встречи направлений. Там ребята обсуждают, как идёт работа, рассказывают о своих проектах, чем-то делятся. Созвоны обычно начинаются с недолгого, но искреннего обсуждения нерабочих проблем. Может показаться, что все эти «как кот», «как ремонт», «а у нас жара» и прочее только отнимают рабочее время, но это не так. Такая сонастройка делает дальнейшую встречу значительно более эффективной. С живым человеком всегда проще договориться, чем с безликими именем-фамилией-должностью.
Но, конечно, совсем без личных встреч некомфортно. У нас уже три года как нет офиса, поэтому мы придумали формат, который очень понравился команде. Раз в месяц мы анонсируем город, в котором будем встречаться. На пятницу арендуем коворкинг, там работаем, а на вечер и выходные планируем что-то необычное. В Казани шеф-повар учил нас готовить эчпочмаки, в Москве играли в петанк — это такая французская игра, чем-то похожая на боулинг, в Нижнем Новгороде пошли в квиз, а потом смотрели закат с колеса обозрения. На такие встречи из команды в 140 человек обычно приезжает 15–20, получается комфортная группа, где все могут узнать друг друга, развиртуализироваться.
Один из таких выездов, кстати, подарил нам книжный клуб — пообщавшись вживую, ребята поняли, что хотят видеться чаще. Теперь встречаются раз в две недели, анонсируют книгу, художественную или научно-популярную, потом обсуждают. Это отвечает HR-тренду на раскрытие потенциала, не только рабочего, но и личного. Люди могут проявить себя, прийти в клуб по интересам, найти единомышленников среди тех, с кем постоянно взаимодействуют.
Ну, а самый масштабный ивент — это день рождения, который у нас зашифрован под названием «Дрита». На него приезжают со всего земного шара.
Москва лидирует по числу удаленных сотрудников в России
Должен быть повод остаться в компании
Если смотреть по рынку, средний срок жизни сотрудника в компании — примерно полтора года. При этом компании заинтересованы в том, чтобы максимально его продлевать. И здесь вопрос: а ради чего человеку оставаться? Почему ему не выйти сейчас на рынок труда и не найти другого работодателя, который, возможно, предложит выше зарплату, лучше условия?
Мы у себя смогли добиться того, что люди работают по 3–5 лет, а костяк команды в агентстве уже более 8. Действуем, в том числе через ценности — пользу и развитие. У нас все растут, никто не сидит на месте, все заняты действительно классными нужными проектами. При этом нет каких-то сроков и ограничений для карьерного роста: никто не ставит условий, что ты сможешь вырасти в доходах только через год/два. Есть прозрачная система грейдов и доступная информация о том, как закрыть текущий и перейти на следующий.
А чтобы не было потолка, создали инструмент инициатив. Выделяется бюджет на стартапы: любой сотрудник может прийти с идеей о реализации направления или продукта, показать план, получить инвестиции и попробовать себя в роли предпринимателя. Это приносит прибыль и компании, и самому человеку. Так, благодаря инициативным ребятам мы запустили:
- Frasera — фразовый анализатор;
- направление ASO;
- направление CRM-маркетинга;
- направление техподдержки;
- направление брендинга;
- направление контент-маркетинга.
В конечном счёте сотрудники, которые приносят результат для бизнеса, могут получать растущие дивиденды, стать партнёрами компании.
Ценности помогают нам строить классную команду супер-профессиональных специалистов. То есть это и крутые эксперты, и приятные, дружелюбные, отзывчивые люди, с которыми можно повеселиться, поговорить о серьёзном, которые поймут и поддержат.
А ещё мы предлагаем комфортную работу. Для наших сотрудников важна удалёнка, гибкость, возможность влиять на свой заработок. И, скажем, кто-то остаётся, потому что не готов возвращаться в офис, кто-то ради команды, кто-то влюблён в свой проект.
Здесь важный момент: мотивация у людей может поменяться. То, что человека вдохновляло сегодня, может измениться завтра. Компания должна держать руку на пульсе, смотреть за мотивацией команды, реагировать на запросы.
Культура действительно ест стратегию на завтрак. И, в конечном счёте, не так важно, работает команда в офисе или удалённо из разных концов земного шара. Важно, чтобы людей объединяли общие ценности, чтобы они понимали друг друга, чувствовали дружеское плечо и видели своё будущее в этом коллективе и в этой компании.
