Нематериальная мотивация сотрудников в кризис

Помимо общепринятых методов нематериальной мотивации (символические награды, привилегии для отличившихся сотрудников и т.д.) заинтересованность работников в повышении собственного профессионального уровня, как правило, очень эффективна. Между работодателем и работником на этот счет могут существовать как устные договоренности, так и официальный подписанный договор.

Главное, чтобы обе стороны выполняли взятые обязательства: так, после оплаты обучения за счет фирмы сотрудник обязался отработать определенное число лет

нематериальная мотивация

Обучение, особенно корпоративное, не только повышает уровень подготовки сотрудников, но и объединяет команду. При трансляции приобретенного опыта — придает обычной офисной жизни азарт, заставляет работников соревноваться. При этом финансовая нагрузка на компанию может быть минимальной. Так, опытные сотрудники имеют возможность делиться своими наработками с молодыми специалистами на мастер-классах, вебинарах, в формате деловой игры или коуч-сессии. Не стоит забывать о полезности организации пресс-клуба на работе – когда коллеги периодически готовят дайджесты деловой литературы или профильных СМИ, обмениваются книгами и статьями.

Не стоит забывать о создании психологически и эмоционально комфортной среды на рабочем месте – это тоже является мотиватором

Например, в моей практике есть кейс, когда, благодаря теплым отношениям удалось сохранить коллектив в кризис. Это случилось с одной производственной компанией, работающей на российском рынке с 1998 года. Директор очень заботился о сохранении в коллективе (число сотрудников составляло 50 человек) уважительной и доброжелательной атмосферы. Он старался не наказывать подчиненных за мелкие недоработки, зато хвалить и вручать премии за достижения.
И вот, в период кризиса, наступил момент, когда у фирмы около полугода совсем не было заказов и, соответственно, денег. Директор был поражен поведением своих сотрудников: ни один из них не уволился, хотя им пришлось месяцами перебиваться разовыми проектами, редко получая зарплату. Все продолжали работать в штатном режиме и выиграли крупный заказ, сохранив при этом и компанию, и весь коллектив. Позже подчиненные говорили о руководителе: «Мы проработали с ним по десять (и более!) лет. Всякое бывало. Вот и сейчас – всё же получилось!»

По теме: Система мотивации персонала в компании, взгляд кадровика : разработка, построение, изменение
Поэтому, могу сказать, что при выстраивании системы нематериальной мотивации для своей команды, нужно исходить из собственных представлений о том, что «хорошо», а что «плохо» для вашей компании.

По теме: Не хлебом единым: как оценить мотивацию топ-менеджера

Автор публикации

не в сети 2 недели

Наталья Сторожева

Генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива», преподаватель Русской Школы Управления, бизнес-консультант

Комментарии: 0Публикации: 25Регистрация: 09-05-2016

Наталья Сторожева

Генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива», преподаватель Русской Школы Управления, бизнес-консультант

Вам также может понравиться

Добавить комментарий

Войти с помощью: 

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Авторизация
*
*
Войти с помощью: 
Регистрация
*
*
*
Пароль не введен
Войти с помощью: 
Генерация пароля