Автор : Широкопояс Алексей, главный редактор «Компетенции», консультант по управлению и развитию персонала.
Статья впервые опубликована на авторском сайте Алексея Широкопояса в 2013 году
Бизнес процесс осуществляемый компанией, состоит из большого количества действий осуществляемых сотрудниками компании. Таким образом, сотрудники проявляют свою индивидуальность в этих действиях. Как они это делают, зависит от особенностей компании в целом и подразделения. Совокупность таких индивидуальных действий составляет поведение, а оно в свою очередь модель компетенции.
Итак, компетенция — это целенаправленное рабочее поведение.
Существуют «коробочные решения» — типовые модели, их удобно использовать для дальнейшей глубокой адаптации в компании. В процессе такой адаптации необходимо решить базовый вопрос:
- Модель компетенций для всех сотрудников едина или необходима разбивка для руководителей и для исполнителей?
- Разбивка будет проведена по функционалу, по иерархии или по функционально –иерархическому принципу
Следующее что необходимо осознать — оценка персонала и модель компетенции не являются застывшим догматом, они изменяются вместе с любыми изменениями в структуре компании, бизнес-процессе и т.п., более того, их изменения являются первыми признаками реальных изменений в компании. Это идеальный вариант, обычно на практике мы сталкиваемся, с тем, что модель компетенций догоняет развитие компании.
Почему происходят изменения модели компетенций?
В ситуации, когда компания переходит на новый этап развития, например переход с этапа развития на этап стабилизации, необходимо, чтобы вся структура компании пережила эту трансформацию. Ведь невозможно бесконечно существовать в состоянии роста — это затратно и организационно – рискованно, растущая структура нестабильна. В этой ситуации наиболее конкретным и понятным изменением для сотрудника является изменение его модели компетенции.
Базовые подходы к пониманию модели компетенций
Модели компетенций разделяются на группы:
- Специальные для каждой должности знания и навыки, то ,что в быту мы называем профессиональным образованием.
- Личностные установки по отношению к работе и всему, что связано с работой.
- Эффективная система управления персоналом, напрямую связана со второй группой компетенций.
В разработке модели компетенций существуют следующие ключевые моменты:
- Поиск компетенций лучших сотрудников, определяющих их успех.
- Поиск и описание модели компетенций, актуальных для следующего этапа стратегии развития компании.
- Единство и непротиворечивость модели компетенций, например нельзя требовать от сотрудника одновременно и высокой скорости принятия решения и взвешенного подхода.
Таким образом, становится понятным, что является в поведении сотрудников желательным для компании, а что нежелательным.
Оценка персонала и модель компетенций — связь
Теперь, когда мы обладаем эталоном выгодного для компании поведения, появляется возможность провести сверку реального поведения сотрудников и этого эталона. В результате мы должны получить:
- Видимый потенцил роста сотрудников
- Видимый потенциал роста персонала компании
- Количество и качество (в рублях и часах) необходимого развития: для каждого сотрудника и в общем для всего персонала компании.
Оценку такого типа называют Assessment, а общепринятую процедуру такой оценки Assessment Center (Центр Оценки). Применив всё выше сказанное на практике, Вы обнаружите, что процесс развития персонала становится объективно – управляемым процессом.
Какие компетенции нужны вашим сотрудникам? Начинаем разработку модели компетенций.
Чтобы получить такой результат, необходимо:
- Создать модель компетенций
- Создать процедуру проведения Assessment Center
Одна из основных причин, с которой связано возникновение ошибок при оценке персонала и модели компетенций — это неадекватный перевод. Современные управленческие методы появляются у нас с запада, и приходится многое переводить. В управлении персоналом как научной дисциплине, есть понятия: Assessment, Appraisal и Evaluation. Это инструменты, используемые для разных оценочных процедур, с разными целями. Тем не менее, к сожалению, их переводят одним словом – оценка. Тем более обидно, что наиболее прогрессивная часть профессионального HR сообщества, внедряющая самое передовое, попадает в ловушку перевода. Происходит чудовищное перемешивание и подмена смыслов.
Ошибки оценки
Понятием Assessment на практике обозначают только оценку «компетенций» и ничего больше. В нашей российской HR-практике, мы уже давно оперируем словосочетанием Assessment Center (Центр Оценки) – то есть комплексное мероприятие по оценке компетенций, основанное на моделирование рабочих ситуаций и опросниках.
Оценка эффективности персонала
Для оценки эффективности используется Appraisal – сбор и анализ объективных характеристик результатов работы работника за заданный временной период. Здесь ни в коем случае не оцениваются личные характеристики. Многим уже знакомы и Performance Management (управление эффективностью деятельности) и Performance Appraisal (оценка эффективности деятельности).
Оценка персонала в организации
Job Evaluation — «оценка должности», предназначена для определения субъективной ценности должности для бизнеса, для конвертации в цену на рынке труда. Исходя из результата взвешивания цены на должность внутри компании и «по рынку», можно понять целесообразность затрат на покупку работника.
Последствия оценки сотрудника, а не должности
Ошибка в понимании Job Evaluation (оценка эффективности персонала и модель компетенции) как процедуры, может привести к возникновению ненужных сложностей. Возможным последствием может стать незакрытие вакансии, в связи с отсутствием на рынке труда высококвалифицированных кадров по низкой стоимости (установленной ошибочно). Другая сторона этой проблемы, когда цена будет значительно завышена и рекрутеры будут вынуждены перебирать большое количество хлынувших на них кандидатов (в случае, когда стоимость будет завышена). Ещё одно комичное последствие этой ошибки я наблюдал в одной «динамичной» компании: руководство компании в обиходе начинает пользоваться не названиями должности, а фамилией человека который ушёл с этой должности. Рекрутер тоже получал задания закрыть вакансии: «Суворов, Малышев, Антонов…».
Системный подход в организации и проведении Assessment Center в компании
Оптимальное предотвращение ошибки Job Evaluation
Добиться глубокого понимания от руководства того, что Job Evaluation (оценка персонала в организации) провести необходимо, но не для того что бы оценить сотрудника, а для того что бы должность получила экономический смысл и стала связана с рынком труда.
Комплексная оценка эффективности персонала — основные ошибки
Чтобы избежать проблем в оценке, первое. что необходимо сделать, осознать что Assessment, Appraisal и Evaluation – это разные понятия, для разных целей. А Competencies Assessment, Performance Appraisal и Job Evaluation – это разные процедуры, преследующие разные цели, которые достигаются совершенно отличными друг от друга методами. Смешивая или даже просто объедения результаты этих процедур, в попытке вывести компактную и понятную оценку, HR совершает ошибку.
Обратная связь 360 градусов: говорим об эффективности, сложности и затратности метода оценки
Последствия ошибок комплексной оценки
Получив единую комплексную оценку, HR не может на самом деле сделать выводы, позволяющие предпринять какие либо конструктивные действия. Проблема в том, что из этой оценки персонала и модели компетенций нельзя сделать выводы, в каком направлении действовать: какие развивать компетенции сотрудника, как изменять систему мотивации или изменять организационную структуру.
Оптимальное предотвращение ошибок оценки
Указанные процедуры должны проводится раздельно, в том числе, и для того, чтобы у руководства компании не возникло желания получить простые, легко читаемые результаты. Результаты этих процедур должны быть непременно разделены.
Необходимо ответить себе на вопрос: каких целей Вы хотите достичь с помощью «оценки»? И тогда в зависимости от целей можно решать вопрос, какая «оценка персонала и модель компетенций» необходима сейчас Вашей компании.
HR-аудит как инструмент оптимизации системы оценки в компании
