Автор : Алексей Широкопояс/, Основатель и главный редактор портала «Компетенции»
- Откуда черпают компетентность бурно развивающееся компании ?
- Что помогает им?
- Что сдерживает их рост?
- Какие трудности и выгоды в стратегиях бурного роста?
- Как создать подходы позволяющие реализовывать эти стратегии на все 100%? Об этом расскажет эта статья.
Динамично развивающиеся компании черпают свою кадровую эффективность в двух источниках:
- Приглашение успешных руководителей всех уровней из других компаний;
- Внутрикорпоративные возможности для адаптации и развития руководителей.
Исследуем выгоды и риски, которые несут эти источники. Очевидно, это позволит найти решение, которое обеспечит снижение рисков и усиление выгод этих источников.
Источник №1 Приглашение успешных руководителей всех уровней из других компаний.
Приглашение успешных руководителей из других компаний очень сильная тактика в области повышения качества человеческого капитала. Предыдущий работодатель предоставил возможности для развития компетенций своих сотрудников. Кроме этого работодатель был «тренажером», на котором были опробованы силы руководителя. Взять профессионально готовый человеческий ресурс к себе в компанию очень выгодный ход не только с точки зрения кадровой политики. Новый руководитель это ещё и носитель успешных новых практик – что называется «свежая кровь» для компании. Чтобы получить все выгоды от тактики переманивания кадров, необходимо получить практический опыт новичка, ещё не «разбавленный» деятельностью у нового работодателя.
Выгоды от такой тактики:
- Качественный проверенный (в другой компании) руководящий персонал;
- Новые успешные приёмы работы, разработанные и испытанные за счёт другой компании.
Риски при вводе нового руководящего сотрудника в строй:
- Для своих новых подчинённых руководитель ещё долго не будет являться неформальным лидером, а в худшем случае не станет им никогда;
- Успешные практики предыдущего опыта, которые новый руководитель мог бы внедрить в свою новую команду, быстро забудутся в новых хлопотах;
- Установки, полученные в успешном опыте, будут откорректированы новой культурой (теневой или корпоративной), и исчезнут, не успев дать результат в новых условиях;
- Компания рискует потерять нового руководителя, как сотрудника, в силу непринятия новой командой.
Источник №2 Внутрикорпоративное развитие персонала
Развитие персонала внутри компании является сильным и точным инструментом повышения качества человеческого капитала. Если кадровая политика выстроена в соответствии со стратегией компании, то корпоративное обучение становится главным источником динамичного развития компании на всех уровнях управления. В том числе через решения директората, прошедшего обучение в корпоративном университете.
По теме: 7 тенденций корпоративного обучения в этом году. Экономический спад вынудил бизнес считать ROI
Выгоды от внутреннего развития руководителей:
- Обучаемые приобретают только те знания и навыки, которые необходимы в процессах родной компании;
- Эти знания и навыки не избыточны для компании, а стало быть нет излишних затрат на их получение;
- Такое обучение лежит в рамках корпоративной культуры. Стало быть, культура проецируется дальше в подразделение обучаемого руководителя.
Риски внутрикорпоративного развития:
- Полученные знания помогают, но не гарантируют формированию неформальной лидерской позиции руководителя в своём подразделении. Руководитель не обязательно станет или является лидером в команде;
- Полученные знания и навыки могут остаться невостребованными в работе руководителя и со временем будут утрачены, по причине естественного сопротивления изменениям подчинённых. Это влечёт за собой снижение динамичного развития компании;
- Полученные знания не проецируются руководителем на подчинённых, по причине отсутствия этого навыка — обучения взрослых. Это влечёт за собой увеличение финансовых и временных затрат на обучение подчинённых в том же русле и логике, что и их руководителей;
- Нельзя гарантировать мастерское овладение новыми компетенциями руководителя во время обучения в корпоративном университете (это слишком затратно).
По теме: Как вовлечь руководителей и сотрудников в тренерскую деятельность
Вывод:
Динамично развивающиеся компании на уровне стратегии имеют серьёзные источники кадровой эффективности. Однако на техническом уровне эффективность этих источников сильно занижена, из-за вышеперечисленных рисков, которые имеют общие причины:
- Отсутствия простого и надёжного метода захвата лидерства в новой команде;
- Нет эффективного способа проецировать на подчинённых новых знаний и умений, подобно проецированию корпоративной культуры.
Для того, чтобы устранить эти причины, а вместе с ними и вышеуказанные риски, необходимо создать ещё один источник эффективности
Источник №3. Функциональное тренерство.
Основа этого источника заключается в том, чтобы создать тренерские компетенции у руководителей.
Выгоды:
- Руководитель – тренер сразу же быстро и гарантировано завоёвывает лидерство в команде по типу «Наставник» (гуру);
- Это надёжный способ неформально возглавить команду, поэтому шансы сберечь нового руководителя максимальные;
- Тренерство позволяет новому руководителю передать проверенные практики в неизменном виде в свою новую компанию;
- В процессе передачи знаний руководитель сам совершенствуется профессионально и вырабатывает систему работы, взяв на вооружение лучшие кейсы со своей предыдущей компании;
- Обучение других – лучший способ самообучения. Пройдя подготовку в корп университете, руководитель дальше будет совершенствоваться развивая своих подчинённых;
- Когда все руководители компании станут тренерами своих подчинённых сложиться особая управленческая ситуация: компания приобретает высокую кадровую гибкость и готовность к любым проектам.
Идея сделать из руководителей «гуру» для своих подчинённых витает в самых передовых компаниях, однако до сих пор никто не предлагал лаконичные и эффективные подходы, которые можно было бы вставить в программы обучения корпоративных университетов.
Предлагаем включить в практику тренинги «функциональных тренеров»
Такие программы позволяют в короткие сроки, опираясь на менеджерскую подготовку руководителей, выстроить компетенции в области эффективного обучения взрослых. Обучение в данной программе коротко и прочно связано с менеджментом.
В основе тренинга «функциональных тренеров» лежит три аксиомы:
- Тренер – это проектный менеджер, потому что каждый тренинг — это проект по созданию компетенций;
- Тренер — это ситуационный лидер, другого способа обучать взрослых не существует;
- Каждый обучаемый на тренинге — это член проектной команды, создающий компетенции у себя и создающий компетенции у других членов команды.
Эффективность основана на менеджерских компетенциях, которые у руководителей уже есть (сильные или слабые – не важно). С одной стороны, эта программа позволяет подготовить руководителей к выполнению функции менеджмента «Развитие подчинённых», с другой стороны, она доводит до высшего качества другие компетенции руководителя: «Планирование», «Контроль», « Организация», «Мотивация».
Резюме:
Среди бурно развивающихся компаний можно выделить настоящих чемпионов, те компании, которые используют три источника кадровой эффективности:
- Приглашение успешных руководителей всех уровней из других компаний;
- Внутрикорпоративные возможности для адаптации и развития руководителей;
- Функциональное тренерство.
По теме: Руководитель — «функциональный тренер». Что выиграет компания?
Если Вас заинтересовал подход с разработкой программы для «функциональных тренеров», можете задать возможные вопросы соавтору статьи
Алексей Широкопояс, 8-926-210-84-19, consult2005@inbox.ru