Автор: Юлия Золотарева, предприниматель, бизнес-трекер . В качестве директора по маркетингу интернет-бухгалтерии «Мое дело» увеличила количество зарегистрированных пользователей с 45 000 до 700 000. Управляла командами более 100 человек. www.yuliazoloto.ru
Кадровое делопроизводство часто оторвано от бизнес-процессов и задач. Кадровые документы воспринимаются руководителями компаний как необходимость. Минимальный набор документов, которые требует трудовая инспекция в случае проверки может выглядеть так — Трудовые договоры, Приказы, Штатное расписание, Положение об оплате труда. Можно взять шаблонные документы, скачанные из справочников или в интернете, и внести небольшие корректировки. Многие так и делают.
Попробуем разобраться, почему так происходит и как изменить документы для пользы бизнеса.
Читаю определение Должностной инструкции в Википедии — “это документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности работника”. При такой формулировке документ не содержит информацию о результатах и критериях оценки качества работы сотрудника.
Нормативы и показатели для сотрудников используют в отделах продаж, маркетинга и производства. Для них бонусирование за достижение поставленных показателей могут прописать в Положении об оплате труда или в Мотивации. Но для большинства других должностей в компаниях не прописывают четких показателей и критериев оценки качества работы, например, бухгалтера, юриста, администратора.
К чему приводит отсутствие четких задач и критериев оценки работы?
Недавно меня попросили организовать приём дел у бухгалтера, который восстанавливал налоговый и бухгалтерский учет для компании за год. Возникла спорная ситуация — бухгалтер разнесла в 1С данные по операциям за весь период, сформировала акты и счета-фактуры, и потребовала оплатить половину суммы за работу. Руководитель компании отказался, сославшись на то, что работа ни за один период не завершена, так как не получены оригиналы актов и счетов-фактур от некоторых контрагентов, нет балансов. Работа была проделана большая, если брать каждый месяц или квартал по отдельности, но готового результата нет.
Как избежать конфликта с сотрудниками?
За 20 лет работы с сотрудниками я выработала свою систему составления Должностной инструкции, Мотивации и Регламента. Эти документы апробированы на штатных сотрудниках, “сдельщиках” и “удаленщиках”. Когда сотрудник понимает, за что получает деньги, он фокусируется на результатах, а не на процессе. Для этого ответ на вопрос «за что я получаю деньги? » должен быть существительным, а не глаголом. В результате исполнения трудовых функций и обязанностей мы получаем то, что можно увидеть, посчитать, измерить, — объект или объекты. В отделе продаж это деньги, в бухгалтерии это корректно сданные отчеты и своевременно уплаченные налоги и взносы, у адвокатов это выигранные дела.
Я рекомендую прописывать в Должностные инструкции и Регламенты обязанности, полномочия, и результаты. Мотивация тогда становится логичным продолжением и выражает результаты и вознаграждения в конкретных цифрах, также помогая правильно расставить акценты на каждый месяц и квартал. Такой подход помогает на берегу договориться руководителям и сотрудникам об ожиданиях, как результате работы.
Вносим изменения: на примере Должностной инструкции бухгалтера
В типовой Должностной инструкции бухгалтера обязанности можно сформулировать так:
— Осуществляет прием и контроль первичной документации на данном участке бухгалтерского учета и подготавливает их к счетной обработке.
В общем и целом понятно, что делает бухгалтер. Но как определить, что работа выполнена качественно?
Месяц закончился, пошел следующий, от исполнителей нет документов, бухгалтер ссылается на то, что письмо написала, позвонила — так и не предоставили. Несет ли бухгалтер ответственность за результат? Если ваш документ составлен как в примере — ответственности бухгалтера за конечный результат нет. В такой ситуации руководитель будет уверен, что бухгалтер не доработал, а бухгалтер будет уверен, что сделал работу. Логика руководителя понятна — кто-то должен отвечать за результат, а так как закрывающими документами занимается бухгалтер, значит он и ответственный. Но если бухгалтеру описали только процесс, и не сформулировали четкие задачи, то и спросить результат вы с него не можете.
Шаг первый. Добавляем описание ожидаемого результата.
Чтобы внести ясность в оценку работы я переформулировала обязанности и добавила описание ожидаемого результата. Для наглядности привожу пример в виде таблицы. Вот что получилось:
:
| Пункт | Должностные обязанности | Работа считается выполненной, если получен результат: |
| 1.1. Первичная документация, Заказчики | Подготовка актов, товарных накладных, отчетов для Заказчиков Компании, своевременная отправка документов контрагентам и получение оригиналов подписанных экземпляров. | Не позднее 5 числа каждого месяца всем Заказчикам отправлены отчеты и акты за предыдущий месяц. Не позднее 15 числа каждого месяца от Заказчиков получены обратно все оригиналы подписанных документов за предыдущий месяц. |
| 1.2. Первичная документация, Исполнители | Получение первичных документов от Исполнителей, отправка подписанных документов. | Не позднее 15 числа каждого месяца, от всех Исполнителей получены подписанные первичные документы, и обратно направлены подписанные с нашей стороны экземпляры. |
Такой документ требует более длительной проработки, чем привычная Должностная инструкция, а также глубокого понимания структуры и бизнес-процессов компании. Но при, казалось бы, усложнении работы с кадровыми документами, на самом деле, мы получаем возможность гибко и быстро корректировать кадровые документы в соответствии с изменениями в компании. Еще один важный положительный эффект при подготовке подобного документа происходит синхронизация руководителей и сотрудников разного уровня по целям и задачам компании.
Я прошу каждого сотрудника составить документ, в чем его обязанности и за что он несет ответственность. Затем каждый руководитель составляет должностную инструкцию для своих сотрудников. Третьим шагом проводим встречу, чтобы прийти к единому видению и синхронизироваться. В процессе я сверяюсь с глобальными целями компании.
Гендерное неравенство. Что мешает женщинам занимать руководящие должности
Вот вопросы, которые могут вам помочь при формировании Должностной инструкции:
- какой результат должен достичь сотрудник на данной должности?
- реально ли выполнить поставленные задачи в желаемые сроки?
- какие ресурсы есть у сотрудника?
- с какими внутренними ограничениями может столкнуться сотрудник в вашей организации?
- какие внешние ограничения необходимо учесть?
- что должен сделать сотрудник, если он исчерпал все имеющиеся ресурсы, но не получил результат?
Чтобы ответить на все вопросы и прояснить порядок действий, дополняем Должностную инструкцию Регламентом.
Шаг второй. Дополняем Регламент.
В регламенте мы более подробно описываем порядок действий в той или иной ситуации. Я пишу «Мы» вполне осознанно. Регламент также составляем с каждым сотрудником вместе. На основе должностной инструкции и Регламента будет сформирована Мотивация. Нарушение Регламента ведёт к потере бонусов, поэтому сотрудник заинтересован поддерживать Регламент в актуальном состоянии. Чтобы созданные нами документы работали, а не демотивировали, даем возможность сотрудникам предлагать изменения в документы. Например, раз в месяц, или раз в квартал, при обсуждении очередной мотивации.
Такой подход позволяет сконцентрироваться на результатах, необходимых для бизнеса. Но нужно учесть также полномочия сотрудников. Например, в одной IT-компании, которая оказывает услуги бизнесу, бухгалтер долго не мог получить от Исполнителя закрывающие документы и решил проблему следующим образом — он подготовил сам акты и счета-фактуры, и приехал к партнёрам для подписания. После подписания закрывающих документов бухгалтер поставил перед руководством вопрос о прекращении сотрудничества с данным контрагентом, объяснив Директору ситуацию и будущие риски для компании. Так как бухгалтер несет ответственность за результат, он, как и любой другой сотрудник, должен быть наделен достаточными полномочиями для достижения поставленных задач.
При предложенном подходе Мотивация становится логичным продолжением Должностной инструкции и Регламента.
Шаг третий. Оцифрованная мотивация.
Рекомендую делать этот документ на одном листе А4, не более 7 ключевых пунктов. Идеально, если этот документ находится каждый день перед глазами сотрудника и вы (или непосредственный руководитель) еженедельно делаете вместе короткий срез по всем пунктам.
Я использую денежную мотивацию. Даже если психотип вашего сотрудника не подпадает под “денежника”, оплата за результат, а не за процесс, позволяет понять, за что именно сотрудник получает деньги и чего от него ожидают. Чтобы не выходить за рамки бюджета, прописываю сотрудникам маленький оклад и хорошую оплату за выполненную работу, то есть за результат. Как правило, если обязанности прописаны четко, задачи разумные и исполнимые, сотрудники воспринимают такой подход положительно. Те, кто любит отсидеться на работе, сразу отсекаются. Сотрудники, которые выполняют работу хорошо, и приносят компании нужные результаты, получают больше, чем в среднем по рынку.
Может ли у сотрудника быть несколько должностей, но один оклад?
На примере это выглядит так:
Допустим, оклад рядового бухгалтера 19 000 рублей. Это деньги «за процесс», за выполнение Должностных обязанностей, независимо от качества работы бухгалтера.
Далее прописываем вознаграждение за результат:
| Пункт | Ожидаемый результат: | Бонус при достижении результата |
| 1.1. Первичная документация, Заказчики | В срок отправлены отчеты и акты за предыдущий месяц. В срок получены Все оригиналы подписанных документов за предыдущий месяц. | 10 000 р. |
| 1.2. Первичная документация, Исполнители | В срок получены подписанные первичные документы от Исполнителей. | 10 000 р. |
Так вы защищаете компанию от нерадивых сотрудников, и оплата каждому соответствует реальному вкладу в эффективную работу всей компании.
При командной работе важно прописывать хотя бы один одинаковый для всей команды результат, при выполнении которого каждый сотрудник получает хороший бонус. Это повышает вовлеченность каждого и усиливает внутрикомандное взаимодействие.
Подготовку и проработку кадровых документов с компанией я начинаю с проработки глобального видения целей и задач с высшим руководством. Это отдельный, большой этап работы, часто связанный с глубинными вопросами про ценности. Компания — это в первую очередь люди, о чем важно помнить.
