Автор: Оксана Гумен, трейд-маркетинг директор компании САН ИнБев
В компанию я пришла 16 лет назад, это произошло, можно сказать, случайно –один коллега, с которым я работала ранее, предложил мне попробовать свои силы в глобальной компании, которая только заходила на рынок. поле больших возможностей.
Я заняла должность административного помощника директора по логистике, продажам и дистрибуции
Должность, которая позволяет молодому специалисту достаточно быстро погрузиться в рабочий процесс и получить серьезный и большой опыт в разных областях.
Фактически я много узнала о том, что такое дистрибуция, продажи, логистика, как можно вести бизнес, и каким образом продукт продается на рынке, какие есть пути его продвижения. Мы были достаточно близки с точки зрения сотрудничества с другими отделами. Поэтому все проблемы, которые возникали, решались коллегиально, даже вне зависимости от должности все принимали участие в строении бизнеса.
Спустя время меня назначили менеджером по мерчендайзингу, затем организовывала и внедряла концепцию трейд маркетинга в нашей компании в украинском бизнесе. Мы пробовали и делали многие вещи, которые не использовались конкурентами.
Очень многие программы и механики мы внедряли первыми на украинском рынке, естественно, копировали лучшие практики, которые мы видели в других странах у наших коллег, привозили очень много хороших вещей из Бразилии, из Соединённых Штатов..
Я человек по своему складу достаточно лояльный и верный и отдающий делу много усилий. Для меня работа – это огромная часть жизни и, в какой-то мере, люди, с которыми ты проводишь время на работе, – это своеобразная семья.
Мне достаточно часто задают вопрос: «Почему вы так долго работаете в компании?»
Я не скажу, что у меня не было предложений с рынка, и что у меня не возникало желание поменять антураж или место деятельности для того, чтобы развиваться, и попробовать что-то новое. Два ключевых момента, которые мне всегда нравились и удерживали – это люди, с которыми я работала, и возможности развития и карьерного роста. Я всегда знала, что я могу расти, могу обучаться, и все зависит от тех результатов, которые я показываю. Плюс, компания всегда была динамичной.
Затем поступило предложение кардинально поменять область и заняться проектным менеджментом уже в России. Я перешла на позицию директора по зональным проектам, поскольку на тот момент это была зона центральной восточной Европы (туда входили Россия, Украина). «Переезжала» я в новые незнакомые реалии и в незнакомый коллектив.
Я пришла в сложившийся коллектив, работала с тем набором ресурсов, которые были на тот момент
С точки зрения лидирования проектов, это правильно, потому как тебе нужны эксперты в бизнесе, которые достаточно серьезно знают бизнес изнутри и могут предусмотреть определенное развитие событий, выстроить определенную матрицу рисков. Здесь важно было наладить правильную коммуникацию с ключевыми стейкхолдерами и крупными линейными руководителями тех или иных функций, которые принимают решения о том, какого человека из функций поставить в проектную команду.
Большинство моих проектов за 2 года были связаны с производством и логистикой. Затем лидировала в проектах по закрытию производств компании: мы закрыли 2 солодовни и 4 завода. Первым был Курск, и для меня этот процесс был достаточно сложным, потому я не знала, с чего начать, как подступиться. Пришлось вспоминать проектные навыки: каким образом управлять проектами, с чего начинать, как выстраивать коммуникации, по каким вопросам информировать, с кем согласовывать решения, какую аргументацию готовить.
Второй момент – как людей выхватывать из их операционных задач для того, чтобы реализовывать стратегические и большие проекты, в условиях достаточно серьезной конфиденциальности. Все проекты затрагивали огромное количество людей в бизнесе. Нужно было находиться в ситуации, когда большинство сотрудников могли среагировать на определенные решения и действия совершенно по-разному и не так, как это было заложено в том или ином сценарии.
Это был достаточно резкий шаг в сторону для меня, предполагающий и изменение функционального наполнения .
Когда у тебя есть команда, и ты можешь использовать различные стили для того, чтобы задачи были выполнены – нужно быть и хорошим, и плохим полицейским одновременно
По теме: Структура коллектива и ее групповая динамика — основа разработки систем нематериальной мотивации
При этом результаты проектов во многом зависят не от тебя: ты – организатор, координатор, но многие вещи делаются руками других людей. Когда набираешь команду, все зависит от проекта, его тематики и целей. Нужно понимать, какие стейкхолдеры есть у этого проекта, какие люди должны быть вовлечены. После разработки плана проекта, следует понять, каким образом проектная команда будет разрастаться, как нужно выстраивать коммуникацию, какой должна быть проектная рутина, как часто люди должны встречаться, принимать решения. В проектах подобного рода задействуются все функции: закупки, IBS, people, производство, логистика, продажи, юристы, налоговый департамент, корпоративные отношения.
Все эти факторы были для меня вызовами. Для меня важным фактором работы в российском коллективе было то, что скорость работы, восприятия, общения были совершенно другими, нежели те, к которым я привыкла в украинском бизнесе. На своей позиции я сталкивалась и с российскими коллегами, и с глобальными, и с зональными, и с коллегами из других стран, – и могу сказать, что культурную ментальность приходится учитывать в любом случае.
Первое, что должен делать человек, приходящий в новую команду, которой ему необходимо руководить – это произвести оценку тех сотрудников, которые работают на сегодняшний день
Стоит понять – это формальные или неформальные лидеры, эксперты/не эксперты, одиночки/командные игроки, их функциональные компетенции, обязанности и результаты в прошлом. Имеет смысл ротировать людей, понять, что их мотивирует. Руководитель может дать команде какие-то задачи для того чтобы посмотреть (не включаясь в дискуссию), как команда взаимодействует между собой.
По теме: Молодой руководитель в «старшем» коллективе
Если же у рабочей группы нет вовлеченности и результативности, если набор внешних факторов не объясняет определенные неудачи, то, фактически, задача любого лидера – выстроить команду, которая полноценно приносила бы ожидаемый результат. Когда тот коллектив, в который ты попадаешь, не отвечает тому набору необходимых составляющих, которые должны обеспечить результат, который от тебя ожидает корпоративный менеджмент, необходимо принимать меры. Если у руководителя есть кандидаты, которые способны «генерить» эти результаты быстрее и эффективнее, и располагают экспертными знаниями – то почему бы и не обогатить команду ими?
По теме: 8 типов сотрудников, кого нужно уволить в первую очередь
На мой взгляд, новый лидер, приходящий в сложившийся коллектив, должен принять решения о составе проектной команды и произвести кадровые изменения в первые три месяца. Чаще всего, когда в компанию приходит новый человек на руководящую позицию, коллектив готов к каким-либо изменениям, и они воспринимаются проще.
