Михаэль Гермерсхаузен, управляющий директор рекрутинговой компании Antal Russia
Ни одна компания не застрахована от потери ценных сотрудников, причем это может случиться не только в связи с его решением покинуть компанию: повышение или уход в декрет также приводят к необходимости искать нового человека на освободившееся место. Поиск новых кадров может потребовать много времени и затрат, а продолжительное отсутствие сотрудника на ключевой позиции может негативно отразиться на бизнесе компании.
Для предотвращения таких ситуаций можно обратиться к опыту sucсession planning (опыт планирования преемственности) –
Это практика, позволяющая подготовиться к возможному уходу ключевого сотрудника за счет заранее продуманного списка потенциальных кандидатов на все важные для компании позиции
Можно сказать, это своеобразный вариант техники кадрового резерва.
Так как мы занимаемся подбором персонала, нам часто приходится обращать внимание и наших клиентов на этот метод. В начале работы над новой вакансией всегда задается вопрос: нет ли в компании клиента внутренних кандидатов на открытую позицию? Действительно ли им нужны наши услуги? Многие порой забывают о собственных ресурсах и сразу обращаются к рекрутерам. Приглашение кандидата со стороны может привести к негативным последствиям, если в компании был человек, заинтересованный в получении должности. «Обиженный» внутренний кандидат может либо спровоцировать конфликт, либо уйти из компании. Конечно, «свежая кровь» тоже нужна, чтобы узнавать, что происходит на рынке, и иметь возможность посмотреть на бизнес новым взглядом, но не стоит пренебрегать и существующими ресурсами.
Планирование преемственности строится на совместной работе HR-отдела и менеджмента
Отдел персонала отвечает за технологию (предлагает методы оценки и отбора перспективных внутренних кандидатов), а непосредственный руководитель владеет более детальной информацией о сотрудниках, их результатах работы и личных качествах.
Оценка персонала является ключевым инструментом в процессе подготовки планирования преемственности
Важно разработать такую систему, которая помогала бы оценить текущий уровень работы и мотивацию сотрудников. При подготовке нашего метода оценки для каждой позиции были составлены KPI, выполнение которых должно максимально помогать достижению общих стратегических целей компании. Для каждого сотрудника метрики эффективности делятся на качественные и количественные. Например, в рекрутинговом бизнесе для консультанта одним из числовых показателей будет количество проведенных интервью в неделю, а качественным – оценка его работы кандидатами и клиентами, полученная в результате обратной связи. Также в нашем процессе оценки персонала есть блок, посвященный работе с личными целями сотрудника и блок развития карьеры. Личной целью может стать, например, покупка квартиры. Такая цель не будет оцениваться официально, но может характеризовать человека. Я считаю, если у человека есть долгосрочные цели в личной жизни, то и работать он будет более успешно, а отсутствие каких-либо устремлений, кроме рабочих, должно настораживать.
По теме: Как определить, каких компетенций не хватает кандидату на руководящую должность
При оценке персонала задается вопрос о планах развития на 2 года и далее. Мы столкнулись с тем, что многим сотрудникам трудно продумывать свою карьеру более глобально и выйти за рамки 6 месяцев или года. Помогая сотруднику сформировать более долгосрочное видение, мы одновременно выявляем его потенциал и мотивацию, и формируем план развития человека в рамках компании, в том числе в качестве возможного преемника на ту или иную позицию. После определения роли сотрудника для него разрабатывается список целей на следующий период и план обучения.
Важно не дать сотруднику заскучать на «скамейке запасных». После проведения очередной оценки персонала и определения наиболее подходящих преемников на ключевые позиции, нужно правильно выстроить отношения с сотрудником, не давая ему «пустых обещаний».
Часто неосторожное заявление о том, что у человека есть шанс стать руководителем, приводит к тому, что он обязательно вернется к вам с этим вопросом через определенный срок и, если по каким-то причинам его не повысят, велика вероятность, что он уйдет. Нужно разъяснить сотруднику, что программа преемственности – это инструмент для долгосрочного планирования карьеры и самосовершенствования. Отбор в преемники – еще один способ компании поощрить работника, показать, что компания его ценит, и готова содействовать его росту.
Еще один способ поддержать перспективных сотрудников, которые являются потенциальными преемниками, но пока не могут получить повышения в рамках компании из-за отсутствия свободных позиций – создание проектных групп.
Участие в дополнительных проектах помогает получить людям новый опыт и развитие, расширить круг своих обязанностей новыми интересными задачами, посмотреть на бизнес с другой точки зрения. Кто-то именно благодаря такой инициативе может получить новый руководящий опыт, став лидером проектной группы, что в какой-то мере компенсирует отсутствие повышения до руководящей позиции в постоянной работе.
Планирование преемственности – отличная возможность обезопасить свою компанию от неожиданных кадровых изменений, и при правильном подходе положительно повлиять на мотивацию персонала.
