Автор: Анастасия Куртиян, ведущий юрист Департамента трудового права Института профессионального кадровика
«Корпоративная культура! Как много в этом звуке для сердца моего слилось!», — сказал бы, наверное, сегодня Александр Сергеевич, описывая жизнь Генерального директора Онегина в современном мире.
А если серьезно, то все мы, хотя бы самую малость, но о корпоративной культуре слышали. Вопрос в другом: что же это за направление «офисной жизни» и как оно помогает в управлении персоналом, в том числе в вопросах его развития?
По сути, корпоративная культура представляет собой определенный набор принятых в конкретной компании норм и правил поведения, которые сложились в течение определенного периода времени под воздействием различных внутренних и внешних процессов
Корпоративные правила могут быть оформлены в виде целого свода правил, даже утверждены руководителем организации, а могут быть, что называется, негласными, но вседоступными.
Корпоративная культура любой компании предполагает наличие определенных идей, неписанных «табу», порой даже определенных ритуалов. Но так ли велико значение всех этих составляющих? Возможно, Вы удивитесь, но это факт.
Любому работнику – будь то новичок первый день или же «зубр» компании – важно и нужно знать, как себя вести в определенных моментах. Такими ситуациями могут быть и абсолютно любые бытовые вопросы (поздравления с днем рождения коллеги, руководителя, празднование дня рождения компании, всеми любимые корпоративы, др.), и достаточно серьезные ситуации (решение споров, конфликтов, пр.). В любом случае, корпоративная культура – система ценностей конкретной компании, которая зависит, в первую очередь, от руководителя. Именно руководитель организации, его настрой задают общий формат существования коллектива как социума, общности. Но и не менее важную роль играет непосредственный руководитель – от этого человека работники, в основном, узнают новости, получают информацию об определенных событиях. Поэтому насколько правильно будут выстроены взаимоотношения по векторам «подчиненный -> руководитель», «подчиненный -> руководитель компании», «руководитель –> руководитель компании», «подчиненный -> руководитель -> руководитель компании» зависит, как будет существовать организация, настроение в коллективе, а в конечно результате – процесс работы.
Сам характер корпоративной культуры проявляется через призму отношения работников к стилю управления, отношения работников к самой компании, межличностных отношений работников внутри коллектива и т.д.
Ключевую роль в этом вопросе, конечно же, играет сам управленец, но и немаловажная задача ложится на плечи hr-менеджера. Данный специалист первый, кто встречается с новым работником, знакомит его с социальной средой, жизнью места работы. В дальнейшем работнику службы персонала предстоит не менее важная работа – адаптация работников (которая порой по времени достигает нескольких месяцев и даже года) и развитие сотрудников. Но о развитии несколько позднее…
В своих исследованиях Дж. Зоненнфельд раскрывает современные типы корпоративной культуры в четырех вариациях:
1 – «бейсбольная команда» — корпоративная культура выражается в постоянной борьбе (порой и между работодателями) за лучших сотрудников, которые чувствуют себя в компании достаточно свободно и «расслаблено»; при этом неинициативные, слабые очень быстро уходят с поля (или сами увольняются, не выдерживая натиска коллег, или же работодатель сам прекращает с ними отношения).
2 – «клубная культура» — это командная игра. Работники лояльны по отношению к компании, работают слаженно «плечом к плечу». При этом в самой компании достаточно медленный карьерный рост, но имеется отдача самой компании по отношению к опытным сотрудникам и росту и развитию молодым специалистам.
3 – «академическая культура» — характеризуется практически полным отсутствием карьерного роста в вертикальном смысле, однако развита система поощрений за качественное выполнение работы и предпочтение отдается горизонтальному развитию. Компании с таким стилем чаще всего набирают команду молодых и перспективных (но в большинстве случаев без опыта) специалистов, готовых расти и развиваться достаточно длительное время в одном месте.
4 – «оборонная культура» — игра в непостоянство: у работников нет ни гарантии в постоянном месте работы, ни в постоянном руководстве, ни в развитии. Сама по себе такая обстановка крайне негативно сказывается на работе любых специалистов, но ее плюс заключается в «закалке характера».
Несмотря на то, что данные типы корпоративной культуры являются западными моделями отношений, они достаточно хорошо вписываются и в сегодняшнюю российскую действительность.
Достаточно серьезное воздействие на корпоративную культуру оказывает фактор развития персонала
Еще до недавнего времени суть работы управленческих служб заключалась только в подборе работников, но никто особо и не задумывался об адаптации новых специалистов и развитии тех, кто уже работает.
Развитие персонала заключается не только в увеличении профессиональных навыков и знаний (хотя данный момент достаточно важен), но и в повышении их личностного развития и роста, адаптации, наставничестве. Развитие персонала в конечном итоге приводит таким явлениям, как ротация кадров, формирование кадрового резерва, выработка политики по управлению персоналом, и, самое главное, формирование корпоративной политики.
По сути, насколько работодатель готов вкладывать в развитие персонала, настолько будет определяться отдача работников, а, следовательно, этим и будет определяться вектор направления и модель корпоративной культуры
По практике сегодняшнего дня в России наиболее прогрессивная модель в использовании корпоративной культуры как инструмента воздействия и взаимоотношений внутри компании можно наблюдать в организациях электроэнергетики, нефте-газового сектора, банковских организациях. Именно эти компании, в первую очередь, энергетики, используют все возможные инструменты и способы вовлечения каждого работника в жизнь трудового коллектива: это и активные профсоюзные организации, которые всегда стараются максимально донести до руководства интересы, нужды и потребности работников, это и действующие советы молодежи – своеобразные прообразы органов управления в организации, целью которых является активное вовлечение молодых специалистов в деятельность организации, и отличная hr-команда, которые максимально участвуют в адаптации и развитии работников вне зависимости от ранга, занимаемой должности.
Естественно, при таких условиях работники готовы работать качественнее, интенсивнее, что не может не сказаться на результатах. В таких компаниях коллектив становится не просто набором специалистов (пусть даже высококлассных), а дружной, сплоченной командой.
Создать «клубную культуру» или же «оборонную культуру» — каждый работодатель решает сам. Сегодня ни одна компания немыслима без корпоративной культуры, но вот какой она будет зависит только от управленца. Конечно же это требует вложений: и материальных, и моральных. Не стоит забывать и о нравственных аспектах… Но сильная команда специалистов, которые знают, что работодатель готов вкладывать и развивать каждого из них, будут только способствовать процветанию бизнеса.
Выбор – всегда за каждым из нас!
