Автор: Юлия Рейсер, основатель агентства стратегических коммуникаций Beyond.
За более чем 20 лет работы в области внутренних корпоративных коммуникаций я видела, как многие тенденции приходят и уходят, но одна вещь остается неизменной — это важность создания команды для укрепления связей и следования единой цели организации. За последнюю четверть века тимбилдинг претерпел серьезную трансформацию. В статье для журнала «Компетенции» я бы хотела поговорить о наиболее важных и, как мне кажется, наиболее устойчивых тенденциях последних лет.
Прогулка по поисковикам
«Набор активных мероприятий, направленных на сплочение коллектива; корпоративные праздники, основанные на командных играх и приключениях, психологических (игровых) тренингах, обучающих коллектив совместной работе; организация корпоративного отдыха; комплекс мероприятий, направленных на сплочение рабочего коллектива, формирование команды и повышение эффективности сотрудников».
Небольшая прогулка по поисковым системам и разным тематическим сайтам, где описываются понятие и роль тимбилдинга, навела меня на мысль о том, что всем нам не хватает небольшого экскурса в историю тимбилдинга, который имеет захватывающую эволюцию, но еще более захватывающее будущее. Поняв истоки тимбилдинга, мы сможем легче понять его важность и предусмотреть тенденции завтрашнего дня.
Краткий курс в историю тимбилдинга
- Первая концепция тимблилдинга: США, 1920-1930 годы
Хотя люди сотрудничали и взаимодействовали еще до зарождения цивилизации, как таковая концепция тимбилдинга впервые появилась в Америке примерно в 1920-х и 1930-х годах.
В эту эпоху изучение и применение психологии начали набирать обороты в деловом мире. Примерно в это же время Эдвард Бернейс стал пионером индустрии связей с общественностью, исходя из того принципа, что понимание и настройка человеческих мыслей и эмоций могут убедить потребителей покупать продукты.
Тем временем исследователи решили применить концепцию поведенческой психологии к работникам, а не только к клиентам, чтобы улучшить результаты бизнеса. Ученый по имени Элтон Мэйо провел эксперимент под названием «Хоторнские исследования», который начался в конце 1920-х годов и был направлен на повышение производительности труда.
Мэйо сотрудничал в исследовании со своим аспирантом Фрицем Дж. Ротлисбергером и главой отдела по работе с сотрудниками Western Electric Уильямом Дж. Диксоном. Исследователи наблюдали за рабочими на заводе Hawthorne Works в Чикаго, штат Иллинойс, и представляли различные ситуации, чтобы выяснить, какие условия были оптимальными для производительности.
На ранних этапах эксперимента ученые вмешивались в физическую среду, изменяя условия освещения и влажности. Позже исследование было расширено, чтобы наблюдать за социальными и эмоциональными атмосферными факторами, такими как взаимодействие с руководством и коллегами.
Исследователи пришли к выводу, что отношения между коллегами могут влиять на производительность. В частности, становление частью команды, получение поддержки товарищей по команде и чувство ответственности перед коллегами мотивировали положительные изменения в производительности сотрудников. После многих экспериментов испытуемые поддерживали отношения и оставались друзьями. Удовлетворенность работников резко возросла. Эксперименты произвели революцию в промышленности и выдвинули командную работу на передний план в умах бизнес-гигантов. Хоторнские исследования фактически положили начало столетию усилий по созданию команды.
Другим результатом экспериментов стал феномен, получивший название «эффект Хоторна»: открытие, что испытуемые изменяют поведение, зная, что за ними наблюдают. Участники исследования повысили производительность отчасти потому, что менеджеры проявляли интерес и заботились о работе сотрудников, а также демонстрировали готовность изменить систему в интересах благополучия работников. Эта концепция будет влиять на отношение менеджеров и программы стимулирования на десятилетия вперед.
- Период бустинга: 1940 – 1950 годы «We can do it»
В 1940-х годах бизнес-эксперт Арманд Валлин Фейгенбаум опубликовал свою работу «Всеобщий контроль качества», которая позже получила распространение в США в 1970-х годах.
В самой ранней форме тотальный контроль качества гласил, что каждый член организации несет ответственность за обеспечение производства качественных продуктов и услуг. Эта идея основывалась на том условии, что каждый сотрудник компании чувствовал себя ценным и неотъемлемым членом коллектива.
Командная работа получила импульс от патриотического духа эпохи второй мировой войны, подкрепленного такими лозунгами, как «We can do it!» и мероприятия военного времени. В то время преобладало мнение, что каждый гражданин должен внести свой вклад в победу США. Например, женщины присоединялись, заполняя вакансии на фабриках, что побуждало других представительниц массово поступать на рынок труда. Этот дух командной работы продолжился после возвращения солдат и последующего послевоенного промышленного бума в Америке.
Акцент военных на братстве и сотрудничестве сильно повлиял на культуру командного построения в ближайшие десятилетия. Например, многие бизнес-стратеги моделировали тактику построения команды на основе военных идеалов. Начиная с 1950-х годов военные поддерживали и сотрудничали в групповых исследованиях с гражданскими лицами. Многие из этих выводов послужат основой для лучших практик построения команды в будущем.
- Эмоциональный опыт и установка связей с ориентацией на общую цель – 1960-1970 гг.
В 60-х и 70-х годах промышленники начали активно внедрять теории построения команды, открытые в предыдущие десятилетия.
Примечательно, что в шестидесятых годах наблюдался рост Т-групп, также называемых учебными группами или группами обучения чувствительности. Т-группы сосредоточены на человеческих эмоциях и опыте. Эти групповые встречи были направлены на укрепление групповых связей и смягчение конфликтов, позволяя участникам выражать и анализировать эмоциональные реакции, вызванные действиями товарищей по команде. Т-группы помогли устранить негативную групповую динамику и способствовать позитивному взаимодействию, предоставив сотрудникам возможность обсудить проблемы и позволив группе работать вместе над решением.
Когда в конце 1970-х США вступили в рецессию и конкурировали с Японией за эффективность отрасли, деловой мир вновь обратился к концепции всеобщего управления качеством. Примерно в это же время этот стиль управления набрал обороты и стал популярным. Одним из его аспектов является полная приверженность сотрудников, что означает, что каждый сотрудник должен активно пытаться достичь целей компании. Чтобы добиться такого результата, лидеры должны обеспечить надлежащее обучение, признать ценность индивидуального вклада, прояснить роли и создать среду, в которой сотрудники чувствуют себя в безопасности, делясь мнениями и принимая риск. Очень актуально для событий сегодняшних дней.
- Внедрение осознанных теорий построения команды: 1980–1990 гг.
По мере расширения корпоративной культуры в 1980-х годах росла и культура командной работы. Уроки последних пятидесяти лет привлекли внимание к преимуществам тимбилдинга и вызвали растущую тенденцию инициатив в этой области. Корпоративная культура и организационная структура доминировали в умах лидеров отрасли в 80-х годах. Внедрение теорий осознанного построения команды началось в 60-х и 70-х годах, но получило еще больший импульс в годы правления Рейгана, ориентированного на бизнес. В этом десятилетии сотрудники также выходили из офиса, чтобы заниматься физическими упражнениями, такими как рафтинг, кемпинг и курсы приключений.
В 1990-е годы зародилась индустрия тимбилдинга, когда появились одни из первых компаний, занимающихся организацией мероприятий, которые способствовали сплочению команд. С запуском всемирной паутины компании стали более внимательно относиться к внутренним операциям друг друга и перенимать схожие культуры и подходы к командной работе. В эту эпоху произошел сдвиг в сторону построения команды на основе личности, особенно в отношении личностных тестов, таких как индикатор типа Майерса Бриггса.
В последние годы 20-го века эксперты опубликовали множество заметных исследований по созданию команды, и в последующие десятилетия продолжали появляться ценные исследования.
- Тимбилдинг – ключевая бизнес-практика: 2000-2010 гг.
По мере того, как онлайн активности стали доминировать в средствах массовой информации, бизнес-лидеры превратились в лидеров мнений и все чаще распространяли советы и лучшие практики через блоги и онлайн-публикации. Поищите в интернете, и вы найдете множество статей о построении команды после 2000-х, большая часть которых была опубликована после 2010 года. Последние двадцать лет или около того действительно закрепили формирование команды как широко распространенную и важную деловую практику. Вам будет трудно найти компанию, которая не практиковала бы сплочение команды в той или иной форме, от тщательно продуманного ретрита по построению команды до простого командного ужина.
Одним из важнейших факторов широкого распространения тимбилдинга примерно в 2000-х годах является принятие технологическими компаниями напористой тактики тимбилдинга. После того, как в отчетах выяснилось, что Google имеет многолетний список кандидатов на собеседование и постоянно считается одним из лучших мест для работы, во многом благодаря выдающейся культуре компании, другие компании изо всех сил пытались воссоздать ту же самую магию.
Силиконовая долина оказалась лидером в области командной культуры в начале 2000-х годов, а лидеры других секторов промышленности охотно переняли командные мероприятия, созданные технологическими компаниями, такие как хакатоны, книжные клубы и пикники.
Сегодня
С годами, по мере того как команды становятся более разнообразными, квалифицированными, цифровыми и динамичными, совместная работа становится более сложной. Сегодня организации сталкиваются с новыми проблемами, но их успех по-прежнему зависит от ключевых основ. Вот почему тимбилдинг стал частью продуманной долгосрочной HR-стратегии для большинства компаний. Нет больше спорадического подхода к командообразованию: попрыгаем в мешках и споем в караоке, если останутся бюджетные средства. Опытные HR-руководители не только планируют тимбилдинговые активности на год вперед, но очень точно закладывают цели для прокачки и систему оценки эффективности таких мероприятий.
Вот несколько стратегических императивов корпоративного тимбилдинга сегодня, которые мы сформулировали из практики работы.
Обзор: 12 механик корпоративных онлайн-тимбилдингов
- Общая цель. Мы уникальны, но едины.
Отсутствие связи между общей целью, ценностями, культурой и компетенциями является ключевым фактором успеха производительной команды. Системный коммуникационный HR-подход сегодня важен организациям как никогда прежде, потому что общая цель – это компас, который ориентирует в сегодняшнем дне и прокладывает маршрут в будущее, заряжает энергией и вовлекает членов команды. Одновременно с этим люди должны понимать и заботиться о том, как каждый может приблизить команду к достижению общей цели. Четкая связь между пониманием общих «что» и «почему», а также персонального «как» становится основной задачей для совместной работы.
- Радость переменам.
Нашему поколению досталось по полной. Только оправились от последствий пандемии Covid-19 и связанными с ней изменениями форматов работ, как нас настигла ситуация «политики тишины» многих зарубежных компаний. Растерянность, страх за будущее, слухи, снижение мотивации, отток top-talents – вот самые распространенные последствия пережитых стрессов.
Бояться перемен и сопротивляться изменениям – естественная реакция человеческого мозга, который не любит двусмысленностей, однако стабильного роста больше не будет. Стрелка поезда будет переводиться теперь часто, поэтому принимать и любить перемены, находить новые возможности в нестандартной ситуации, учиться новому и быть любопытным – очень важные качества команд, которые хотят не только выжить, но и преуспеть.
Какую миссию в этой связи принимает на себя тимбилдинг:
- готовить команду к изменениям (рынка, клиентских потребностей, конкурентного окружения)
- ориентировать сотрудников на потребности бизнеса
- внедрять новые корпоративные компетенции
- повышать личные и командные навыки, необходимые для реализации изменений
- непрестанно прокачивать необходимые бизнесу навыки
Как сделать так, чтобы затраты в командообразование стали инвестицией в персонал?
- Взаимосвязь между совместно пережитым опытом и навыками сотрудника.
Сейчас, как никогда ранее, опыт сотрудников имеет первостепенное значение, поскольку наши люди меняют, развивают и поддерживают бизнес в долгосрочной перспективе. Опыт сотрудников зависит от многих факторов и начинается уже тогда, когда потенциальный сотрудник видит объявление о вакансии. Каждое действие, которое предпринимает компания, и каждое взаимодействие с этого момента формируют опыт сотрудников, включая тимбилдинг.
Давайте посмотрим на место тимбилдинга в структуре жизненного цикла сотрудника в компании.
- К вашей организации присоединяется новый сотрудник.
- Он проходит стандартную процедуру онбординга, знакомится с командой, стратегией компании, ценностями, видением и миссией, получает должностную инструкцию и согласованные цели.
- А дальше начинается непрекращающийся процесс развития необходимых компетенций и прокачки навыков для соответствия ожиданиям бизнеса, включая формирование четких ролевых ожиданий: у каждого сотрудника должно быть представление о минимальных ролевых и поведенческих ожиданиях — не только в отношении их непосредственных задач, но и командных.
Грамотно спланированный в рамках HR стратегии опыт сотрудников гарантирует, что ваши люди, которые являются самым большим активом компании, настроены на успех до, во время и после их пребывания в организации.
Лучшие практики и инструменты тимбилдинга
Александр Садовой, основатель и генеральный директор компании Interactive Solutions Group, соучредитель портала по подбору тимбилдинга Game4event.ru:
«Прошедшие три года в значительной степени трансформировали не только сам подход к организации и проведению командообразующих программ, но и рынок провайдеров тимбилдинга. С одной стороны, кризисы, переход на «удаленку» и «тотальный онлайн» определили новые цели и задачи тимбилдинга, а также проявили возможность эффективной реализации подобных программ в онлайне. С другой стороны – необходимость разработки принципиально новых программ создала серьезный импульс на довольно инертном рынке тимбилдеров.
Если говорить про наши достижения, то мы переработали все наши старые программы, написали около 30 новых и разработали онлайн платформу, которая позволяет нам проводить не только онлайн программы, но и гибридные и офлайн мероприятия.
Сегодня я расскажу про ТОП наших программ.
- Онлайн тимбилдинг нового поколения «Инносфера. Игра на опережение»
Приход пандемии COVID-19 в 2020 году и переход на «удаленку» проявил четыре фактора, в значительной степени влияющих на эффективность персонала как в рамках индивидуальной, так и командной работы: ограниченная коммуникация, отсутствие прямого контакта, пониженная мотивация, стресс. Таким образом, командообразование приобрело новые задачи: работа с изменениями, помощь в адаптации и диагностика.
«Инносфера» интересна именно комплексным подходом, т.к. совмещает онлайн игру-тимбилдинг с функциями корпоративной социальной сети и интегрированными инструментами для диагностики персонала. В зависимости от задач длительность игры может варьироваться от недели до месяца.
По сюжету участники попадают в инновационное пространство для жизни и работы, конгломерат полисов – городов будущего. Цель – помочь своему полису (команде) стать столицей ИННОСФЕРЫ! В руках участников развитие экономики, инфраструктуры и климата своего города.
Тимбилдинг проходит на игровом онлайн-портале. Выполняя игровые задания, участники учатся, знакомятся и общаются с коллегами. Проходят диагностические тесты, направленные на выявление уровня тревожности, увлечённости работой и общего эмоционального состояния.
Огромным плюсом решения являются неограниченные возможности по кастомизации контента. Так, в одной из реализаций мы успешно совместили тимбилдинг с онбордингом для аудитории 1500+ участников.
Личный взгляд. Как сплотить производственных сотрудников без тимбилдингов и кофе-пойнтов
- Онлайн игра «N-City»
«N-City» – наш онлайн-бестселлер. Программа отлично подходит, когда нужна короткая и яркая игра, которая не требует долгих согласований и большого бюджета. Ее можно развернуть всего за час и провести на любой корпоративной платформе типа Zoom, Teams т.д.
«N-City» – настоящий город будущего со своей инфраструктурой, обитателями и отнюдь не будничными событиями… Задача участников – спасти мегаполис от опасной хакерской группировки. Драйвовый сюжет и интересные командные задания обеспечивают высокий уровень вовлечённости.
Если нужно быстро встряхнуть и зарядить команду, отработать навыки командной коммуникации в онлайн-среде или просто познакомить коллектив, «N-City» – идеальное решение.
Онлайн окончательно и бесповоротно вошел в командообразование. Но он никогда не даст тот уровень эмоций, рождаемых в живом общении и взаимодействии участников, который дают офлайн-программы. Именно поэтому спрос на них устойчиво растет, особенно с учетом снятия ковидных ограничений.
На что критически важно обратить внимание при проведении программ в текущих условиях:
- Провести полноценный анализ эмоционального состояния участников, чтобы подобрать правильную программу.
- Разработать «план продажи» тимбилдинга аудитории, чтобы участники четко понимали цели, задачи и были согласны с выбранным подходом.
- Выверить содержание программы с точки зрения идей, смыслов, возможных трактовок и интерпретаций. Все, начиная с речи ведущего и заканчивая смысловой составляющей заданий.
- Исключить возможность возникновения конфликтных ситуаций. В случае, если они предусмотрены программой, предоставить профессиональных фасилитаторов, способных максимально отработать/купировать конфликт.
- Командообразующая игра «Башня Единства»
Все мы помним легенду о Вавилонской башне – великом деле, которое так и не было закончено из-за того, что люди говорили на разных языках. Эта проблема актуальна как никогда!
«Башня единства» – игра-метафора, в которой участникам предстоит разрушить «стену непонимания», чтобы вместе построить Башню единства.
Максимум динамики: участники выполняют задания в произвольном порядке, результативность команды обусловлена способностью участников к анализу, планированию и грамотному распределению задач, а также навыкам коммуникации и командной работы.
Максимум визуализации: в каждом конкретном случае на стену и башню наносятся утверждения, характерные именно для этой команды.
Максимум кастомизации: каждой команде предстоит выполнить более 30 индивидуальных, командных и кросс-командных заданий. Характер заданий подстраивается под задачи игры и может носить как развлекательный, так и бизнес-ориентированный характер.
Максимум командной работы: несмотря на соревнование, все команды работают на общий результат. Для того, чтобы построить Башню единства, они объединяются в финале.
Практическое руководство по командообразованию для руководителя
