Летом в Москве прошла конференция «Оценка сотрудников в интересах бизнеса», организованная Quorum conference. Ознакомьтесь с итогами конференции. Программа конференции включила в себя шесть мастер-классов от опытных специалистов, шесть ярких дискуссий с «горячими» вопросами, более 10 докладов и самую актуальную информацию рынка HR.
Редакция КОМПЕТЕНЦИИ приняла участие в дискуссии «В чем секрет успеха модели компетенций?»
Вопросы, которые обсуждались
- Как правильно сформировать критерии для модели компетенции?
- Как оценивать компетенции, не занимая много времени обследуемых?
- Оценка компетенции с точки зрения индикаторов или ценностей: что важнее?
- В какой форме представлять результаты оценки компетенций?
- Какие существуют альтернативы оценке по компетенциям?
Одним из лучших спикеров по результатам Конференции, была признана
Ирина БЕВЗ, Директор по управлению талантами (НЛМК).
Она провела мастер-класс «Разрабатываем эффективные модели компетенций»
Разрабатываем эффективные модели компетенций. Как внедрить и работать успешно?
Группа НЛМК – лидирующий международный производитель высококачественной стальной продукции. 54 тыс. человек Большая часть сотрудников — в г Липецке. 2-3 года назад произошла модернизация всех HR-процессов. Изменения были очень интенсивными.
Разработка модели компетенций МК
Корпоративная культура такова, что компании характерен постоянный перфекционизм процессов: оптимизация, разработка новых процессов.
Итак, давайте обсудим этапы разработки МК
- Мы задумались, для чего она вообще нужна – для оценки. Нужно исходить из того, какая изначально нам нужна модель компетенций, какие индикаторы.
- Далее, нужно четко понять, кто заказчик этой модели: HR или бизнес. Это очень влияет на тот объем поддержки, который можно в итоге получить – как внутренней экспертизы, так и заинтересованность результатами труда разработки. Если ваша модель компетенций бизнесу не нужна, лучше взять хорошую традиционную «общую» модель. Если бизнес будет заинтересован, потом можно будет больше кастомизировать уже имеющуюся модель.
- Смотрим организационную структуру: единая/ не единая, где несколько юр. лиц. Если есть уровни и семейства компетенций, лучше начинать моделировать с одного «кусочка». Также важно понимать, на каком уровне организационного развития в этот момент компания. Лучший принцип: модель компетенций должна разрабатываться, когда все процессы реструктуризации завершены. Сначала проводится реинжиниринг, описание всех процессов, потом мы моделируем компетенции.
Наша компания находилась в момент разработки МК на достаточно зрелом этапе. Когда первые этапы оптимизации компании были уже завершены, мы поняли, что дальнейшие улучшения должны быть выполнены нематериальными «вещами»: правильные люди и бизнес-процессы.
С 2012 года в компании внедрялись новые процессно-функциональные вертикали. Стали делать функции, в итоге у нас их 25, во главе с вице-президентами. Был проведен тотальный кадровый аудит.
Далее случилась история с внедрением общей организационной структуры.
- Это своего рода, предшественник грейдинга, когда вся оргструктура приведена к единому управленческому модулю, для каждого управленческого уровня приведен объем управленческой ответственности (плюс-минус).
- Все должности выровнены с точки зрения управленческой ответственности и таких уровней всего 7.
- Это дало предпосылку для формирования управленческой модели компетенций.
- Заказчиками стали первые лица и топ-менеджмент.
Мы решили, что профессиональные компетенции мы будем привязывать по функциональным направлениям и по уровням, а управленческие мы отвязываем от профессиональной специфики и делаем универсальными.
Нужно понимать, под какую культуру мы строим модель — под существующую или потенциальную, где мы будем использовать результаты оценки. Компетенции мы привязываем к идее развития.
Что касается оценки, было решено, что оценка будет массовой, тестовой, отдельная задача была выделить кадровый резерв и оценить управленческие компетенции. Обучение также привязано к структуре компетенций и оценки.
Также встает вопрос: что эффективнее – закупать провайдера для разработки или развивать собственный центр экспертизы. Мы стали развивать свой. Также нужно четко понимать, куда потом этих людей будете переключать после того как. Если нужно быстро, много и есть бюджет – лучше выбрать провайдера. Но нужно хоть немного внутренних экспертов, которые тщательно контролируют качество работы. Руководство проектом должно быть изнутри.
Оценка персонала и модель компетенций, разберем по-шагам
Для чего нужна общая ревизия проекта МК
Дальше у нас проект разошелся на две части, и мы стали делать модель управленческих компетенций. Они нужны были быстрее. Мы не стали делать стандартный процесс с фокус- группой первых лиц и так далее… Это заняло бы до 9 месяцев разработки. У нас сроки горели, нас было мало. Мы своими силами, преимущественно, сделали модель: 9 компетенций, 5 уровней и отправили на согласование.
Потом стали делать центр оценки. А модель была настроена на целевую культуру, мы усилили все компоненты, связанные с нацеленностью на результат, контролем исполнения. Модель была настроена также и на несколько производственных функций. Возникли некоторые сложности именно с производственными руководителями, когда подписанная ими модель пошла в разрез с результатами оценки. Пришлось обучить компетентностному подходу и руководителей.
После получения выборки 1000 человек мы сделали статистический анализ. Анализ показал, что 7 компетенций из 9 статистически коррелируют с результативностью.
Плюсы и минусы ассессмент центра
Как построить низкобюджетную обучающую структуру в компании, используя KPIs
