В первой статье «Позвольте представиться – Ассессмент Центр!» я предложила читателям разобраться, что такое ассессмент центр, как он проводится и в каких HR-сферах может применяться.
В соответствии с этической стороной российского стандарта центра оценки, ассессмент центр не может быть использован в качестве единственного и / или решающего фактора при принятии таких кадровых решений, как понижение в должности, объявления выговора, увольнение сотрудника, поскольку не является аттестацией или частью процедуры дисциплинарного взыскания (согласно Трудовому кодексу РФ).
Сегодня предлагаю рассмотреть плюсы и минусы ассессмент центра как корпоративного мероприятия
Ассессмент центр как центр оценки или центр развития может разрабатываться и проводиться с целью:
- отбора персонала из числа внешних кандидатов на ключевые позиции компании;
- формирования и поддержания в актуальном состоянии кадрового резерва из числа действующих сотрудников и планирование карьеры действующих сотрудников;
- отбора на ключевые позиции кандидатов из внутреннего кадрового резерва;
- оценки профессионализма действий сотрудников;
- контроля овладения требуемыми профессиональными навыками;
- формирования «пула талантов» — кандидатов с высоким уровнем сформированности корпоративных (принятых в компании для всех сотрудников, независимо от должности и соответствующих стратегическому развитию компании) или профессионально значимых «неразвиваемых» компетенций (таких, как природная клиенториентированность, системное мышление, ответственность, эмпатия, ориентация на результат, др.) при недостаточно развитых знаниях, умениях и навыках для включения в кадровый резерв;
- корректирование компенсационных пакетов (материальной мотивации
Как и любая методика, ассессмент центр имеет свои плюсы и минусы. Начнём с плюсов:
+ возможность разработки модели компетенций и программы ассессмент центра для любой должности,
+ интерактивность, гибкость проведения,
+ комплексность оценки поведенческих навыков,
+ индивидуальный подход (ориентированность на стратегию и профессиональную специфику компании-заказчика),
+ вариативность проведения (от 4-5 часов до 24 часов, совместима с другими мероприятиями),
+ объективность результатов (путём коллегиального сведения субъективных результатов наблюдений),
+ конфиденциальность результатов,
+ универсальность применения (возможность использования и для соискателей, и для линейного персонала, и для руководящего состава),
+ мультимодальность (в одной процедуре могут быть с успехом использованы методики, деловые и ролевые игры, тесты и упражнения, разработанные психологами, бизнес-тренерами различных направлений и течений)
По теме: Как определить, каких компетенций не хватает кандидату на руководящую должность
Как у любой методики, у ассессмент центра есть свои минусы:
— процедура оценки должна быть проведена только в режиме присутствия и невозможность применения современных виртуальных технологий (скайп, линк и т.п. программы) для любой категории участников (ведущий-ассессор, наблюдатели-эксперты, оцениваемые),
— как у любого группового метода: результаты можно выявить только динамике, но не каждая компания может единовременно собрать в одном помещении требуемое количество оцениваемых,
— относительно низкая эффективность индивидуальных ассессмент центров по сравнению с групповыми в связи с тем, что у оцениваемого сотрудника выше уровень стресса и социальной желательности,
— временная и финансовая затратность подготовительного этапа – независимо от того, осуществляют его внутренние HR-специалисты или внешние провайдеры (разработка и согласование корпоративной модели компетенций, обучение внутренних и / или внешних наблюдателей-экспертов и организация мероприятия),
— невозможность получения окончательных результатов и обратной связи участникам в день проведения, поскольку требуется коллегиальное сведение оценок и составление индивидуальных отчётов, прогнозов и рекомендаций,
— ограниченность числа оцениваемых (не более 10 человек за один ассессмент центр),
— наблюдательская ограниченность (эмпирическим путём установлено, что познавательные процессы наблюдателей-экспертов эффективно могут оценить поведенческие индикаторы одного-двоих оцениваемых; опытные внешние наблюдатели могут отследить зафиксировать поведение максимум троих участников; кроме того, процедура не может длиться более 6 часов в день, иначе утомляемость наблюдателей-экспертов повлияет на результаты),
— валидность и надёжность модели компетенций – эффективная модель компетенций должности содержит не более 6 компетенций с максимум 6-ю поведенческими индикаторами каждая, в противном случае, если их меньше, например, 3-4, высок риск провести формальную, поверхностную оценку и дать ошибочные прогнозы, рекомендации к обучению и развитию, планированию карьеры, незаслуженно изменить компенсационный пакет. Если же компетенций и индикаторов больше, есть риски затянуть составление отчётов и обратной связи оцениваемым, а так же риск дублирования, когда схожие индикаторы оценивают разные компетенции, что тоже может привести к обозначенным выше ошибкам.
— устаревание результатов — они действительны в течение 1 года (максимум 2 лет), т.к. человеку свойственно меняться в ту или иную сторону, поэтому полученные в результате ассессмент центра выводы, прогнозы и рекомендации не являются постоянными.
По теме: Assessment Center. Измеряем КПД сотрудников
Таким образом, ориентируясь на плюсы и учитывая минусы ассессмент центра можно выстроить управление персоналом с учётом современных методов управления даже в небольшой компании.
