Автор: Юлия Устина, к. психол. н. руководитель отдела управления персоналом
Эффективность персонала – это один из основных параметров, находящийся в фокусе внимания любого HR-а. Состояние рынка труда весной 2022 года таково, что значение эффективности персонала в силу ряда причин вышло на новый уровень.
Во-первых, за время пандемии сотрудники привыкли работать в удаленном формате, но в связи со стабилизацией ситуации с эпидемиологической обстановкой крупные компании все чаще возвращают персонал в офисы. Вам не предложат работу за его пределами, даже если вы маркетолог или архитектор. Причин несколько: неготовность руководителей управлять удаленно; трудности в организации рабочего места; недостаточная или отсутствующая автоматизация, слабо развитые навыки самоорганизации самих сотрудников и т.д. То есть компании не смогли добиться одинаковой эффективности сотрудников на удаленном и очном форматах работы, и выбирают более привычный.
Во-вторых, бизнесу сейчас сложно, а значит «плюшек» будет меньше. Даже те компании, которые кризис затронул незначительно, находятся в выжидательной позиции. Сейчас в тренде профессионалы, которые готовы предлагать идеи, прилагать дополнительные усилия и т.п. В текущей обстановке работодатель не будет рисковать и давать шанс сотруднику с высокими потребностями без конкретных предложений к реализации. Увеличение затрат на содержание персонала должно быть оправдано его высокой эффективностью в любое время, а тем более в кризис.
В-третьих, наступило золотое время для специалистов без опыта. Компаниям нужен персонал даже в кризис, и это — аксиома. Вселяющие надежду соискатели с большим ценником на идентичную вакансию постепенно будут сменяться кадрами с горящими глазами, готовыми идти на компромиссы, расти в компании и предлагать решения возникающих проблем. Руководители готовы вкладывать силы в развитие специалистов из числа студентов. Сегодня предприятиям нужен персонал другой «модификации» — люди, готовые брать новые вершины, искать возможности для прорывов, пусть и с незначительным опытом. Поскольку обычно это персонал, готовый работать, выполнять тактические задачи, часто они менее требовательны и ожидают от работы не столько высокой заработной платы, сколько рабочих кейсов и практического опыта. Стратегию же сейчас лучше оставлять гибким управленческим кадрам, которые могут оперативно подстраиваться под стремительно меняющийся рынок [1].
Эффективность, продуктивность и результативность
Прежде всего предлагаем определиться с тем, что такое эффективность персонала, чем это понятие отличается от продуктивности и результативности. Западный подход идентифицирует продуктивность и эффективность как количество и качество. Так, Андре Григгс, основатель коучинговой компании Forecast Hope, в своей статье «В чём разница между продуктивностью и эффективностью и что важнее» определяет, что если продуктивность отражает количество результатов, то эффективность измеряет их качество: «…продуктивность можно представить как выручку с продажи, а эффективность — как сумму, которая останется у вас на руках после всех вычетов» [5].
Если обратиться к словарям (иностранных слов, русского языка, Большой советской энциклопедии), то в них эффективный определяется как действенный, способный к действию, дающий эффект. А продуктивный, согласно толковому словарю русского языка Т.Ф. Ефремовой– «создающий ценности, приносящий результаты»
С точки зрения экономики и продуктивность, и эффективность – это отношение результата к затратам, требуемым для его достижения. Также и в словарях русских синонимов эффективность, результативность и продуктивность являются синонимами.
В своем исследовании подходов к данным понятиям, О.Ф. Селиверстова приводила такие мнения, что эффективность – потенциальная способность достичь конечный результат, продуктивность – способность получать какие-либо промежуточные результаты, а результативность – мера достижения результата [16].
В сфере управления персоналом наиболее часто придерживаются подхода, обозначенного в блоге управления проектами worksection: продуктивность – это тот результат, которого достиг сотрудник, а эффективность — соотношение между достигнутым результатом и затратами на его достижение [7]. При этом важно помнить, что затраты – это не только деньги, но и время сотрудников, количество задействованных мощностей, техническое обеспечение.
Эффективность и интенсивность
В оценке персонала большое значение имеет такой критерий, как интенсивность труда. Интенсивность труда или напряженность была описана еще К. Марксом в его «Капитале» [13]. В нем она определяется как количество затрачиваемой в единицу времени рабочей (мускульно-нервной) энергии. Производительность же — это количество единиц продукта, производимых в единицу времени при данной интенсивности труда. При этом повышение интенсивности труда увеличивает массу продуктов, производимых в единицу времени, но не понижает стоимости единицы продукта, тогда как рост производительности труда, тоже увеличивая массу продуктов, понижает стоимость единицы продуктов.
Интенсивность труда определяется возможностями человека, его физиологическими ресурсами. Таким образом увеличение интенсивности труда возможно только до определенных пределов, за которыми снижается качество. То есть дальнейшее повышение интенсивности труда возможно только при сокращении рабочего времени
«…Производительность лежит вне человека и подъем ее есть результат рациональной утилизации сил природы и их сочетания с трудом человека». То есть повышение производительности труда – это прежде всего организация рабочего процесса, заключающаяся в области «…технических улучшений (автоматизация), контроля за рабочими (правильная постановка и контроль исполнения задач) и введения задельной платы (системы мотивации, ориентированные на результат и специфику деятельности)» [13].
В исследовании интенсивности труда В.С. Дерябина отмечается, что производительность труда – это производная от интенсивности труда и производительной силы. Интенсивность труда равна затраченной энергии в единицу времени, а производительная сила труда – какой результат можно получить за определенное количество энергии. Автор приводит примеры задач из экономического справочника по ценообразованию, где предлагается повышать производительность труда посредством численности работников и интенсивности труда. Однако, по его мнению, для сложных экономических задач данное решение неэффективно и при повышении производительности труда фокус внимания нужно переводить с интенсивности на производительную силу труда. В рамках интенсивности труда прежде всего нужно определить ее нормативы [13].
Итак, теория говорит о том, что нужно очень осторожно подходить к наращиванию интенсивности труда. Когда же мы обращаемся к практике, то, по данным исследования производителя программного обеспечения Asana, более половины рабочего дня офисного сотрудника занято планированием, поиском информации и общением с коллегами. Выборка составила более 10,6 тысяч работников умственного труда (аналитиков данных, графических дизайнеров и т.д.). В среднем в мире только треть рабочего времени уходит на основные задачи сотрудников. Так, в Германии больше занимаются реальной работой, а в Японии и Сингапуре — координацией работы.
Консультант по трансформационным решениям в консалтинговой компании в сфере человеческих ресурсов Mercer, Мелисса Свифт поясняет, что «рабочий день стал настолько сложным, что нам приходится тратить больше времени просто на управление процессом и множеством конкурирующих друг с другом приоритетов, чем на фактическое выполнение работы» [3]. А согласно информации онлайн-планировщика Reclaim.ai, во время пандемии на 70% выросло количество совещаний.
Таким образом, мы на самом деле не понимаем, что сейчас делают наши сотрудники. С одной стороны, интенсивность работы растет, занятость в различных проектах, процессах, взаимодействиях сотрудников постоянно увеличивается, а с другой – результаты неочевидны. Более того, нет четкого контроля, на что именно уходит время сотрудника: на цели компании или свои?
Так, по данным Работа.ру и AliExpress Россия, полученным в октябре 2021 года, 34% респондентов тратят на личные дела во время работы 30-60 минут в день. Исследование временного промежутка эффективной работы, которое провел VoucherCloud (респондентами выступили около 2 тыс. британских офисных работников), показало, что только 2 часа и 23 минуты из 8-часового рабочего дня были эффективно потрачены на работу, а остальное время было распределено на такие мероприятия, как новости и проверка в социальных сетях, еда и приготовление горячих напитков, не связанные с работой темы с коллегами и так далее.
Эффективность и многозадачность
Следующим важным понятием, который часто встречается при изучении эффективности персонала – является многозадачность. Это понятие вошло в обращение из сферы IT, когда заметили, что процессор может решать несколько задач одновременно. Однако важно понимать, что при этом не происходит одновременное решение задач. Компьютер просто очень быстро переключается с задачи на задачу. А те из них, что находятся на «стопе» в данный момент занимают место в оперативной памяти. То же самое происходит и с нами. Человеческий мозг может концентрироваться только на одной задаче в единицу времени, а наша многозадачность – это способность быстро переключаться между задачами.
Различают параллельную и последовательную многозадачность. Первая – это когда человек делает несколько дел одновременно, например, участвует в видеоконференции и отвечает на почту. Вторая – это выполнение задач по частям, последовательное переключение с задачи на задачу по мере их выполнения. Например, вы разрабатываете положение и тут вам принесли договор на согласование, после чего возвращаетесь к прерванной работе.
В научном сообществе доказано, что многозадачность приводит к временным потерям, существенно снижает скорость, точность, запоминание, креативность, эффективность и интеллектуальную продуктивность и при этом усиливает стресс. Так, Тревис Бредберри, доктор наук в области психологии труда, в своих экспериментах доказал, что в условиях многозадачности респондентам было труднее организовывать свои мысли и отфильтровывать не относящуюся к делу информацию, они работали медленнее при переключении с одной задачи на другую. Также у них наблюдались проблемы с концентрацией внимания, а продуктивность снижалась на 40% относительно тех респондентов, кто предпочитал решать каждую задачу последовательно.
Профессор Калифорнийского университета Г. Марк доказал, что если отвлечь человека от задачи, то он полноценно возвращается к её выполнению только через 23 минуты, а 18% исследуемых респондентов вообще не возвращались к этой задаче в тот же день. Многозадачность также увеличивает вероятность ошибок в выполнении задач.
В Университете Сассекса в Великобритании в результате МРТ-сканирования головного мозга обнаружили, что у «многозадачных» людей менее развита область, отвечающая за эмпатию, а также за когнитивный и эмоциональный контроль.
Тео Компернолле отметил еще один важный аспект, касающийся параллельной многозадачности: наш мозг не воспринимает внезапные пробелы в информации и старается заполнить недополученную информацию самостоятельно. Таким образом, если вы отвлеклись на встрече, то потом появляется эффект, когда вы уверены, что какая-то тема не поднималась, т.к. в вашей памяти не было пробелов, когда бы она могла прозвучать, и, наоборот, вы «догадываетесь» о том, что никто не говорил [14].
Таким образом, истинной многозадачности не бывает. Наш мозг не способен работать в таком режиме. Когда же мы ставим его в условия многозадачности – то получаем имитацию реальной работы: есть полная занятость, но нет результата. Для нас важно помнить, что сотрудники должны не учиться работать в условиях многозадачности, а организовать свою деятельность таким образом, чтобы снизить необходимость в переключении внимания между задачами до минимума.
Критерии эффективности
Для того, чтобы управлять каким-то процессом, его прежде всего необходимо измерить. Соответственно, чтобы повысить эффективность персонала мы должны определить для себя способ и критерии измерения.
В целом в мировой практике сложились некие единые разделяемые представления о качественных стандартах эффективности, для которых выработаны критерии, проверенные практикой. Количественные же показатели всегда основываются на специфике деятельности. При этом сформировано несколько типологий критериев, наиболее интересные из которых приведены ниже.
- Касающиеся личных качеств, характеристик, особенностей человека:
Hard skills — профессиональные компетенции, навыки, знания, которые необходимы для выполнения конкретной работы. При оценке данного показателя, результаты труда сравниваются с нормой по количеству и качеству. Профессионализм измеряется с помощью тестов, аттестации, сравнения с нормативами, экспертных оценок [2].
Soft skills — личные качества, психологические характеристики, которые формируются с накоплением человеком жизненного опыта. Эти компетенции практически не зависят от специфики конкретной работы, но от них зависит, насколько качественно она будет выполнена. Это интеллектуальные, социальные и волевые компетенции, которые трудно измерить количественными показателями (критическое мышление; решительность; аналитические способности; лидерство; коммуникабельность; креативность; умение работать в команде; пунктуальность и т.п.).
Количественная оценка результатов работы. Такие показатели как бизнес-цели, планы продаж и производства, ожидаемый рост прибыли, оборота, числа клиентов и т.п. соотносятся с фактическими результатами деятельности. Когда работаешь с количественной оценкой, очень важно правильно оценить причины отклонений: из-за чего были сорваны сроки, какие объективные причины могли привести к снижению спроса, рост показателей – это результат усилий или временное явление, и в следующем временном периоде не следует ждать повторения таких значений. Так, бизнес-тренер Шерил Стайн из Monster.com пишет о том, что изменения в производительности могут быть симптомом более глобальных процессов в компании: «снижение производительности может свидетельствовать об изменениях на рынке или о недостаточной проработке маркетинговой стратегии, миссии и ценностей» [10].
Вовлеченность и лояльность. По мнению Towers Watson, уровень эмоциональной вовлеченности в цели и задачи компании прямо пропорционален эффективности бизнеса и росту прибыли. Когда сотрудники принимают миссию компании, осознанно работают над ее воплощением, когда они понимают стратегические цели компании и знают, как их декомпозировать в цели своего подразделения, личная эффективность, а следом и бизнес достигают настоящего успеха [6].
Кейс. Управление эффективностью персонала в условиях «новой нормальности»
- Параметры выполнения задачи:
Результативность. Любая работа должна иметь четко определённый результат. Например, результат руководителя — это выполнение плана подразделения. Руководитель может решать текущие оперативные задачи, участвовать в совещаниях, проводить мотивационные беседы с персоналом, однако, если план не достигнут — он неэффективен.
Продуктивность. В данном случае имеется ввиду, что задача должна быть выполнена за минимальное время, в рамках определенного дедлайна с сохранением качества.
Экономичность. При выполнении задач с одинаковым результатом можно затратить разное количество ресурсов: человеческих, финансовых, временных, технологических. Например, качественная подготовка к совещанию приводит к экономии времени, и, наоборот, если участники совещания пришли на него неподготовленными, приходится тратить время, чтобы посвятить всех участников в тему, часть вопросов в итоге может быть упущена, что приведет к ошибкам и повторному возвращению на исходные позиции.
Организованность. Этот параметр показывает, умеет ли сотрудник планировать, закладывать резервы времени на непредвиденные форс-мажоры, готовить альтернативные варианты. Оценивается, как в рабочем графике учитываются все бизнес-процессы, находящиеся в ответственности сотрудника. Например, сотрудники часто «не могут» найти время для составления плана / отчета о своей деятельности.
Рациональность или разумный подход. Насколько сотрудник при решении той или иной задачи учитывает бюджет, сроки и качество, понимает, какая составляющая в данный момент в приоритете, как проверяет новые способы действий.
Функциональность. Нацелены ли действия сотрудника на достижение целей и задач компании или сотрудник в течение нескольких месяцев работает над проектом, который в последствии никому не будет нужен [11].
- Поведенческие характеристики:
Минимальное количество ошибок — чем меньше ошибок допускает работник в работе, тем более качественный его труд. Сотрудник не может полностью избежать ошибок, однако он может проверить свой труд. Каждая ошибка сотрудника оплачивается компанией!
Генерация полезной информации. В любой команде должен происходить информационный обмен: об удачных кейсах, результатах исследований, проблемах и способах их решения… «Если человек не генерирует информацию, он перестает быть эффективным работником, так как его знания не помогают другим» [3].
Генерация идей. Сотрудник, способный к самостоятельному генерированию идей не будет требовать от вас пошаговой инструкции к выполнению задачи. Он сам предложит вам несколько вариантов действий, оценит их плюсы и минуса. Такие сотрудники сами полны идей и заряжают таким настроением остальной коллектив.
Насколько абстрактно сотрудник привык мыслить. От этого зависит как глубоко сотрудник может понять суть задачи, способен ли он взять на себя более высокоуровневые проекты. Таких сотрудников стоить рассматривать как кадровый резерв, т.к. они могут воспринимать компанию как систему взаимодействий, понимать причины и следствия тех или иных процессов и, соответственно, влиять на них.
Самомотивация сотрудника. Если сотрудник мотивирован, то он развивается, учится, требует меньше контроля, т.к. его не нужно «подстегивать». При этом, если сотрудник не обладает внутренней мотивацией (или само-), то вы будете бесконечно его «уговаривать», но не сдвинете прогресс с места, т.к. основная проблема сотрудника без самомотивации – отсутствие интереса [3].
Не достаточно выбрать только способ оценки эффективности сотрудника, так как качественная оценка часто субъективна и не всегда показывает именно то, что мы хотели бы оценить. Как пишет редактор журнала «Inc.» Джеф Хэйден: «Важно измерять именно то, что нужно, и правильным способом»
Зарубежные компании при оценке эффективности сотрудников используют следующий алгоритм:
- Подготовка. На этом этапе необходимо сформировать четкий образ, что значит эффективный сотрудник, что он должен делать, как, какие результаты получить. Также изучить прошлые результаты сотрудника, влияние его труда на достижение целей компании, в каких условиях данные результаты достигались.
- Анализ результатов. На этом этапе происходит сравнение текущих показателей с желаемыми. Рассматриваются причины и значимость отклонений.
- Обсуждение. Сотрудникам важна обратная связь. Так они могут скорректировать свои действия, обнаружить точки роста, понять свои слабые и сильные стороны и как с ними работать, понять свои ошибки и их причины, получить положительное мотивационное подкрепление. Для руководителя это тоже возможность понять, насколько мотивирован сотрудник, хочет и может ли он справиться с задачами, видит ли пути их решения.
- Рекомендации. Составляются на основе данных, полученных в ходе обсуждения с сотрудником, его руководителем и коллегами, и служат для повышения эффективности сотрудника. Рекомендации обязательно должны содержать степень достижения целей, как, в каких случаях проявлялся профессионализм сотрудника, какая динамика произошла за период, что еще нужно развить.
Продолжение статьи Место искусства в эффективности персонала. Часть вторая
