Где начинается делегирование? Полагаю, что без вариантов – у руководителя в голове, с его уверенности и решимости передать задачу и полномочия другим. Но и первые преграды делегированию возникают там же: руководитель внутренне сопротивляется перераспределению обязанностей, его негативные (по отношению к делегированию) психологические установки и убеждения существенно тормозят процесс, и могут даже привести к его чрезвычайно быстрой кончине.
Одной из причин отказа от делегирования является позиция руководителя: “никому ничего нельзя доверить”, то есть, другими словами, его работники недостаточно компетентны для выполнения любого задания, поэтому он никогда им ничего не поручает
Такой начальник с самого начала уверен в неспособности сотрудников качественно выполнить задание, поэтому по привычке “воюет” в одиночку. Интересно, что при этом через некоторое время вокруг него действительно собираются не на что не способные люди. Таким образом, оправдываются ожидания этого босса, и он лишний раз убеждается в собственной правоте.
И к нему никак не приходит понимание того, что:
• во-первых, большинство людей обладают куда большим потенциалом по сравнению с тем, что они обычно показывают в течение рабочего дня;
• во-вторых, люди тогда научатся брать на себя ответственность, когда получат возможность попробовать, совершить ошибку и вынести из этого полезный урок.
Для того, чтобы добиться успеха, все начальники должны рано или поздно пойти на решительный шаг и разрешить другим взять на себя часть их “груза”
Сами начальники будут совершать при этом ошибки, и те, кому они доверяют исполнение своих обязанностей тоже будут ошибаться. Но это нормально.
Если руководитель действует так, как будто не доверяет подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу. Это приведет к порочному кругу, усиливая недоверие к подчиненным, которые сами начинают чувствовать себя неуверенно.
Изменить подобную ситуацию можно, лишь научившись точно оценивать способности сотрудников решать поставленные перед ними задачи и выполнять возложенные функции. И руководителю придется расставаться с теми из них, кто не хочет работать, да и делать работу хорошо, как выясняется, не умеет. И это тоже нормально.
Классификацию сотрудников на предмет пригодности их для делегирования удобнее всего проводить с помощью матрицы
Любого сотрудника по отношению к делегируемой задаче можно отнести в один из четырех её квадратов.
Условно: квадрат R1 — немотивированный, неспособный; квадрат R2 — мотивированный, неспособный; квадрат R3 — немотивированный, способный; квадрат R4 — мотивированный, способный.
Получится “моментальный снимок” организации или ее отдельного подразделения, на основании которого руководитель может решать, что сейчас необходимо сделать по отношению к сотрудникам и заданию. Выбор здесь прост: опираться на тех, кто “может и хочет” (квадрат R4), обучать или переводить на другие должности тех, кто готов работать, но квалификации пока не хватает (квадрат R2), мотивировать специалистов, которые по каким-то причинам потеряли трудовой энтузиазм (квадрат R3), и увольнять тех, кто играет роль балласта (квадрат R1)…
Часть 2 : “Cтрахи” делегирования ! Когда подчиненного не могут вдохновить дополнительные полномочия
Часть 3: Делегирование для бегущих по кругу тайм-банкротов
