Автор: Екатерина Гришина, руководитель программы «Лидеры производительности», директор Центра повышения производительности Всероссийской академии внешней торговли Министерства экономического развития России
Во многих российских компаниях HR-функция фактически исчерпывается наймом и кадровым делопроизводством. Как правило, такие компании сталкиваются с постоянной текучкой, выпадением важных компетенций и низкой вовлеченностью сотрудников, что в итоге негативно сказывается на экономических показателях и устойчивости предприятия в целом.
Как сделать HR надежным бизнес-партнером и решить системные проблемы предприятия, разбираем на примере кейсов всероссийской программы подготовки управленческих кадров «Лидеры производительности», которая направлена на развитие компетенций для повышения эффективности компаний.
Как снизить индекс крутящихся дверей
По итогам совместного исследования аналитического центра НАФИ и Лаборатории исследования рынка труда Высшей школы экономики, 33% работодателей в России отмечают в своих компаниях высокий и средний уровень текучести кадров (или индекс крутящихся дверей).
Так, на предприятии по производству железобетонных изделий для сегментов жилой и коммерческой недвижимости текучесть кадров превышала 80%. Низкий уровень компетенций производственного персонала, связанный в том числе с постоянным притоком новичков, отражался на качестве продукции. Доля брака на производстве достигала 30%, причем почти половина этой продукции попадала под списание. Несмотря на высокий спрос, заводу никак не удавалось нарастить продажи и приходилось постоянно снижать цены для постоянных клиентов. По оценкам предприятия, недополученный доход за три года составил более 500 млн рублей.
С этой проблемой компания обратилась на программу «Лидеры производительности». С помощью экспертов руководству удалось определить ключевые причины, ведущие к потерям. Система мотивации сотрудников не настроена на результат и нивелируется штрафами, которые затрагивают только исполнителей. Все сотрудники и даже новички предоставлены сами себе: самостоятельно определяют план работы на день, организуют процесс, контролируют технологию производства. Такой подход только усугубляет проблему низкого качества и демотивирует персонал – работники систематически допускают ошибки и неэффективно используют время, что отражается на сроках производства и себестоимости товара.
Что необходимо предприятию? Первое – выстроить систему внутреннего обучения персонала и руководящего состава, в частности внедрить наставничество на производстве, что позволит быстро адаптировать новичков. Сквозная система KPI для всех уровней управления поможет разделить ответственность за брак и неэффективные процессы между персоналом и линейными руководителями. Кроме того, предприятие нуждается в системе технического контроля на всех этапах производственного цикла
По оценкам экспертов, эти решения помогут компании снизить уровень текучести кадров на 50%, а также уменьшить ошибки новых сотрудников на этапе адаптации на 70% и долю брака в шесть раз. В итоге предприятию удастся выйти на 30% рост производительности уже к 2023 году.
Как выбраться из «квалификационной ямы»
Согласно данным консалтинговой компании The Boston Consulting Group, 45% занятых на рынке труда в России не соответствуют требованиям занимаемых ими рабочих мест. Ниже – пример, как предприятие по производству специализированной одежды справилось с дефицитом компетенций.
Завод столкнулся с низкой рентабельностью одной из производственных площадок из-за недостаточной квалификации работников и их низкой вовлеченностью. Процесс подбора персонала и последующая адаптация кадров тоже «хромает»: новички вынуждены учиться на своих ошибках, долго вникают в процесс. В результате предприятие не может справиться со всем объемом заказов – выполняет только 30%, причем половину из них вынуждено передавать сторонним компаниям, что влечет за собой постоянный срыв сроков производства и значительные репутационные потери. Выручка падает, а площадка находится под угрозой закрытия.
Проанализировав ситуацию, совместно с экспертами программы компания разработала дорожную карту повышения эффективности. Было решено организовать систему обучения кадров – швей, конструкторов, технологов, мастеров цехов – с привлечением местных образовательных учреждений и более опытных сотрудников в качестве наставников. Второе решение – трансформировать систему подбора: повысить узнаваемость HR-бренда компании и сформировать ценностное предложение для соискателей, расширить географию поиска кандидатов, создать условия для привлечения молодых специалистов без опыта работы и собственный кадровый резерв.
Согласно прогнозам компании, внедрение этих HR-инструментов позволит сократить срок выполнения заказов, увеличить загрузку производственных мощностей до 95-99% и нарастить объемы производства. Ожидается, что к 2023 году выручка предприятия вырастет более чем на 150% и составит порядка миллиарда рублей, а прирост производительности 28%.
Сомнения в целесообразности HR-проектов руководители предприятий зачастую объясняют отсутствием количественных KPI и сложностью возврата инвестиций. На самом деле, это связано с непониманием того, как HR-функция может влиять на производительность. И описанные кейсы помогают увидеть прямую связь между эффективностью кадровых процессов и экономическими показателями компании.
Как корпоративная культура влияет на эффективность и безопасность труда
