Автор: Артур Леонов, Лига Цифровой Экономики, эксперт по digital-трансформации процессов компаний
Явление внутрикорпоративного предпринимательства (ВП), возникло еще в доцифровую эпоху, но наиболее активно стало развиваться в последние десятилетия.
В эпоху тотальной цифровизации бизнес движется в виртуальный мир семимильными шагами. Помимо колоссальных возможностей для развития, это еще и ответственность в принятии управленческих решений, связанных с развитием бизнеса. Это одна из причин того бурного роста, который переживают направления Big Data и Machine Learning.
Бизнес надеется, что машинный разум поможет предсказать успешность новых решений, смоделировав их работу. Безусловно, у этих технологий большое будущее, но, как я говорил в предыдущих статьях, цифровизация – это на 90% люди и на 10% техника.
Любая система, построенная на принципах Big Data и Machine Learning, требует проверенных данных и правильной постановки задачи, с которыми будет работать математический аппарат. Но как правильно поставить задачу, когда мы говорим о создании совершенно нового продукта или новой услуги?
Классическое проектное управление учит нас, что в такой ситуации мы должны собрать совет экспертов, рассмотреть все похожие проекты, поднять архивы и на основании этих данных построить прогноз. К сожалению, такой подход очень неэффективен, когда речь идет о совершенно новом решении. Так, например, планшетный компьютер от Самсунг, не смог завоевать рынок, а спустя несколько лет вышел IPAD.
Одним из основных отличий решения APPLE был полный отказ от традиционных решений, таких как клавиатура. Хотя все эксперты были уверены, что устройство, претендующее на замену лэптопу, не могло обойтись без клавиатуры. Как говорил Стив Джобс, надо иметь мужество в продвижении своих идей и не бояться больших провалов.
Большинство компаний считают, что не могут позволить себе экспериментов в создании новых продуктов и новых услуг, а пытаются нанять с десяток Стивов и с дюжину Гейтсов. Как показывает мировой опыт, девяноста процентам компаний не удается привлечь и удержать сотрудников, которые по своим качествам напоминали бы этих великих людей.
Ответьте на вопрос, почему такие люди захотят работать в вашей компании? И на второй: как вы будете работать с сотрудником, который вместо усердной работы над текущей задачей предлагает помочь ему создать новое решение?
Хочу вас успокоить, вероятность найма таких людей, как Стив, Билл или Марк очень мала, зато реально — заметить и помочь развиться предпринимательской жилке у своих сотрудников. Вспомните, многие очень успешные предприниматели работали в корпорациях, а потом не в силах реализовать там свой потенциал, создали свои компании. Так, например, создатели АМД вышли из Интел.
Безусловно, идет и обратный процесс, когда крупные корпорации стараются выкупать успешные бизнесы и стартапы, но это требует привлечения астрономических сумм и создает риск смерти нового продукта, так как может быть потерян тот уникальный командный дух, который позволил создать уникальный продукт или решение. В мире цифровых технологий последнее происходит с завидной регулярностью. Даже история с уходом и возвращением Джобса в Эппл наглядно иллюстрирует такой сценарий. Я сознательно выбрал в качестве примеров кейсы из 80-х и 90-х, потому что это уже история, которая подверглась всестороннему рассмотрению, и не вызывает никакого сомнения, что не просмотри корпорация Ксерокс работы Возняка по созданию графического интерфейса, современный мир выглядел бы иначе.
К сожалению, на протяжении многих лет главный урок о том, что гений работал внутри компании и в свободное от работы время создавал уникальный продукт, не был усвоен.
IPod должен был быть продуктом Sony, not Applе !!!
У Sony было все: навык, опыт, сильный бренд, но Джобс сумел рассмотреть новое направление бизнеса, а не просто новый Мp3 плеер. По сути, Джобс использовал приемы Внутреннего предпринимательства: вернувшись в Apple, он просмотрел все предложения от сотрудников, одно из которых и было идеей IPod.
Пожалуй, наибольших успехов в использовании Внутреннего предпринимательства (ВП) добились в корпорации Google. Для Google ВП — это одна из ключевых стратегий развития, включающая в себя абсолютно прозрачный для всех сотрудников набор бизнес-активностей. Начиная от возможности тратить определенный процент (не более 20%) рабочего времени на развитие своей бизнес идеи, и заканчивая справедливым вознаграждением, оцениваемым в миллионы долларов. Более того, Google разработал специальную программу найма персонала, главной задачей которой является привлечение в компанию сотрудников с «геном предпринимательства».
ИГРА — Очный тренажер развития сложных управленческих компетенций
В 2007 году сотрудники MTI проводили исследования развития крупных международных корпораций за 10 лет с середины 90-х. По мнению экспертов, одна из причин выдающегося успеха Google – это отношение к ВП как к отдельному стратегическому направлению бизнеса. Был даже придуман специальный термин для модели ВП Google – ENABLER. Также они рассмотрели другие корпорации, использующие ВП. Исследователи пришли к выводу, что основным отличием других корпораций от подхода Google было рассмотрение ВП как бизнес процесса, которым можно управлять, регламентировать, ставить КПА. А зависимость вознаграждения от бизнес-эффекта, достигнутого в результате работы ВП, даже не упоминалось. Как следствие, последние не смогли повторить успех Google.
Сейчас, спустя почти двадцать лет, рынок меняется со скоростью передачи информации в оптоволоконной среде, бизнес наконец рассмотрел Внутреннее предпринимательство как источник процветания.
Первыми в ответ на запрос бизнеса отреагировали образовательные учреждения, предложив сотни курсов по внутрикорпоративному предпринимательству.
К сожалению, анализ этих тренингов показывает, что в большинстве случаев вопросы развития Внутреннего предпринимательства зачастую заменяются на развитие одного из софт-скиллов, такого как креативность
Даже в наше время очень немногие осознали, что ВП это не просто создание нового продукта или услуги внутри компании – это качественно новый подход, подразумевающий глубокую трансформацию всей структуры компании. При традиционном подходе компании ограничиваются развитием и улучшением уже существующих продуктов, прибыльность и риски от внедрения, которых можно оценить в рамках проектного и портфельного управления. Предприниматели же выступают в роли исследователей, не стеснённых рамками бюджетов, планов и годовых отчетов, они следуют велению своего сердца, в основе их экспериментов лежит интуиция.
Этого не добиться без построения внутри корпорации атмосферы доверия и взаимного уважения. Про открытость я уже писал в одной из предыдущих статей. Если вы решите развивать ВП в своей компании, то я очень рекомендую использовать подход SOFT-KANBAN. Это позволит вам решить сразу две задачи: повысить прозрачность и найти те 10-20% процентов времени, которые ваши сотрудники смогут тратить на интересные для них проекты в рамках вашей компании. Желаю вам успехов в ваших начинаниях.
Гибкость в цифровую эпоху — основная компетенция и часть корпоративной культуры
