Доверие при подборе и управлении персоналом

Автор :  Анастасия  Куртиян ,ведущий юрист Департамента трудового права Института профессионального кадровика

 

 

 

Говорить о доверии в компании правильно с двух ракурсов: руководителю для эффективного руководства компанией необходимо доверие подчиненных, а персоналу для раскрытия своего как личностного, так и профессионального потенциала — доверие со стороны работодателя. Обоюдное доверие – одна медаль бизнеса, поэтому от правильного построения взаимоотношений между руководством и подчиненными зависит целиком и полностью существование всей компании.

 

Доверие – это достаточно важный аспект для полноценного функционирования организации

Основным посредником между работодателем и его работниками является представитель кадровой службы: менеджер по персоналу, hr-менеджер, специалист отдела кадров… Название должности такого специалиста не играет роли; фактически такой работник есть некий «мост» между работодателем и персоналом, и именно от его профессионализма в области управления персоналом зависит качество взаимоотношений руководства и подчиненных.

Вне зависимости от численности компании любому руководителю важно наличие слаженной командной работы. И основа такой работы закладывается именно в правильном подборе кадров.

Формирование доверия начинается именно с момента, когда соискатель переступает порог компании

Первая беседа – важнейший этап, поскольку от сложившихся переговоров между потенциальным работником и hr-менеджером во многом зависит отношения такого человека с коллективом и непосредственно представителем работодателя. Однако говорить о безоговорочном доверии соискателя к работнику кадровой службы с первых секунд общения невозможно по той простой причине, что вначале любой кандидат хочет убедиться, что это именно та организация, которая ему действительно подходит, ведь работнику придется проводить на работе треть своего времени.

 

Когда первый этап собеседования позади, можно говорить об установлении некоторого рода доверительных отношений между соискателем и кадровым работником: соискатель фактически доверяет в руки hr-менеджера свою дальнейшую судьбу – именно уже от hr-менеджера зависит состоится ли беседа с руководителем или нет, какая информация будет передана руководителю, в каком «свете» предстанет будущий соискатель.

Принимая на работу нового сотрудника, менеджер тоже оказывает своего рода доверие – от качества работы новичка зависит успех hr в подборе специалистов.

Каждый из нас, в свое время уже на стадии оформления на работу, слышал напутственные слова «Я верю в твой успех!», «Наша команда доверяет тебе, и мы надеемся на твою отдачу!», «Мы оказываем тебе высокое доверие, не подведи!» и т.д. При этом не всегда такие слова произносятся руководством, зачастую это как раз и делает специалист hr. Тем не менее, каждый руководитель надеется, что новый игрок его команды окажется отличным работником.

 

По сути, первая цепочка доверия выстраивается следующим образом. Руководитель компании делает ставку на своего специалиста hr службы, т.е. доверяет ему провести первичный этап собеседования, на котором на усмотрение специалиста отсеиваются «ненужные» кадры. Будущий соискатель, в свою очередь, доверяет в руки hr-менеджера возможность трудоустройства и получения желаемой работы/должности. В конечном итоге при трудоустройстве уже hr-менеджер возлагает на нового работника большую долю доверия: чем лучше, дольше и качественнее будет работать новичок, тем ценнее считается проделанная работа кадровым специалистом.

Предлагаю отступить от вопроса доверия к скорее техническому моменту.

Не каждая компания имеет отдельное структурное подразделение, которое занимается только кадровыми вопросами. Есть компании, в которых существует отдел кадровой службы/отдел управления персоналом: распределение обязанностей каждого такого работника происходит внутри отдела, и, как правило, есть отдельный специалист, занимающийся вопросами подбора, аттестации и адаптации новых работников. Есть компании, в которых несколько отделов по управлению человеческими ресурсами: например, кадровое делопроизводство, служба по подбору персонала, служба по аттестации и адаптации работников и др. Как правило, это очень крупные компании – по причине большой численности в организации действуют узкопрофильные структурные подразделения. Однако есть компании (численность обычно не более 50 человек), в которых есть всего один специалист. В таких случаях на него возлагаются обязанности не только по ведению кадрового делопроизводства, но и функции по подбору персонала, адаптации новых работников, проведение их аттестации и пр.

Существуют и такие компании, в которых вопросы в подборе специалистов предпочитают доверять сторонним организациям. На рынке достаточное большое количество рекрутинговых и кадровых агентств, готовых оказать услуги в подборе специалиста любой категории. Немало среди них таких организаций, которые не просто ищут на рынке свободных, безработных специалистов, но и готовых «переманить» у какой-либо компании трудоустроенного работника. В повседневном обиходе такие компании именуются «хантеры» или «охотники за головами».

Тем не менее, независимо от выбранных руководством компании форм, приемов и способов поиска и подбора работников, вопрос о возникновении доверия не снимается.

Если руководитель организации не доверяет специалисту в области подбора, то говорить о командном, сплоченном коллективе бессмысленно

Кроме того, hr-менеджер, осуществляя поиск кандидатов, исходит не только из профессиональных навыков и знаний будущего специалиста, необходимых для занятия определенной должностью, но и исходя из отношений в коллективе, в том числе личных предпочтений непосредственного руководителя. В большинстве случаев в предложении вакансии упор делается именно на профессионализм кандидата (его образование, опыт работы и пр.), и никто не будет указывать личные характеристики, за исключением, быть может, общеизвестных формулировок «стрессоустойчивость», «позитивный настрой в работе» и др. Тем не менее, проводя беседу с соискателем, hr-менеджер всегда обращает внимание на манеру вести диалог, внешний вид, некоторые даже проводят так называемое «стресс-интервью» — будущему работнику при первой встрече создают стрессовые условия. Это, разумеется, не самый лучший способ установить доверительные отношения, однако если работа изначально предполагает работу в условиях повышенной напряженности, где от умения работника владеть ситуацией и держать все под контролем зависит, порой, жизнь человека (особенно актуально для врачей, пилотов, бортпроводников и т.д.), стресс-интервью можно признать необходимой мерой проверки личных качеств.

Те самые личные качества, которые кандидат проявляет в ходе беседы, достаточно многое могут рассказать работнику кадровой службы: сможет ли новый работник выполнять поручаемую работу, достаточно ли он стрессоустойчив, будет ли такой работник источником конфликтов в коллективе или же буде лидером командной игры и т.д.

Нередко бывают случаи, когда соискатель был приглашен на собеседование по одной вакантной позиции, но в ходе интервьюирования кадровый менеджер приходит к выводу, что такой кандидат может подойти и на иную должность, например, собеседование проходит по вакансии помощник юриста, а кандидат по уровню знаний, опыту работы и профессиональной квалификации вполне может подойти на позицию юриста. Задача специалиста по подбору не просто найти подходящего человека, а разглядеть в нем возможный потенциал и, возможно, переориентировать его в профессиональном плане.

 

Каждый кандидат вверяет в руки hr-менеджера свою возможность трудоустройства, и от того, как менеджер найдет к такому человеку подход, так и сложатся отношения с новым работником.

Как уже было сказано, доверие – важнейший элемент эффективной работы всей компании.

Именно доверие является гарантией успеха организации, позволяет существенно экономить время при работе и выполнении поручений

Кроме того, если между руководителем и работником существуют доверительные отношения, то процесс управления трудом такого работника значительно упрощается. Работодателю не нужно лишний раз убеждать работника в правильности принятии им определенного решения, беспристрастности отданного распоряжения, а работник, в свою очередь, может всегда рассчитывать на поддержку руководством выбранной стратегии, на определенную свободу действий при выполнении поручений, отсутствие пристального контроля. Более того, когда доверие между работником и работодателем действительно достигнуто на высоком уровне, работодатель может пойти и на определенные риски, позволяя работнику совершать в процессе трудовой деятельности определенных действий без согласования с руководством.

У работодателя, который действительно заинтересован в развитии доверительных отношений в коллективе, действуют определенные программы адаптации, развиваются системы наставничества для вновь принятых работников.

Культура управления персоналом формируются по мере развития самой компании. Для того, чтобы понять, как действует система управления в организации, необходимо понять ее структуру: какие локальные нормативные акты действуют в организации по вопросам адаптации, какие программы наставничества работают, насколько руководители структурных подразделений вовлечены в процессы управления и развития своих подчиненных. Чем больше таких программ и направлений действует, тем выше качество системы управления персоналом, а значит и выше уровень доверия между работниками внутри коллектива, а также между работниками и работодателем.

Безусловно, что система управления персоналом не всегда существует как таковая, поскольку у работодателя нет на развитие данного направления денежных средств. В таком случае груз обязанностей по построению системы управления полностью ложится на плечи руководителя компании.

Предлагаем Вам ознакомиться с примерным перечнем факторов, помогающих установить доверительные отношения внутри компании и организовать процесс управления на высоком уровне:

— работники имеют возможность участвовать в управлении организацией;

— работники участвуют в обсуждении важнейших вопросов компании;

— работники могут обращаться не только к непосредственному руководителю, но и к руководителю организации;

— сотрудники имеют возможность самостоятельно принимать решения в рамках исполнения своих должностных обязанностей;

— в организации действуют отлаженные механизмы обратной связи;

— контроль и надзор за выполнением работником своей трудовой функции сведен к минимуму;

— наличие в компании эффективно действующих программ адаптации и аттестации сотрудников;

— оценивание качества работы проводится на основе справедливых, объективных критериев;

— отлаженный процесс делегирования полномочий;

— готовность руководителей к открытому диалогу с персоналом.

Идеальная модель выстраивания доверительных отношений в компании вне зависимости от уровня субъектов взаимодействия выстраивается при совокупности вышеперечисленных условий. Каждый работодатель в конечном итоге выбирает сам, что ему действительно нужно и как он готов реализовывать политику управления. Однако не стоит забывать, что доверие – есть основа успешного бизнеса, и чем оно выше, тем больше вероятность процветания компании