Использование коэффициента текучести кадров в предиктивном рекрутинге

Автор: Куат Домбай. CMI, CIPD. Управляющий директор, Jusan Ventures, Алматы, Казахстан

Об авторе: Куат Домбай имеет 20-летний опыт управления подразделениями HR, PR и маркетинга в крупных казахстанских компаниях нефтегазового, телекоммуникационного и банковского сектора. Выпускник международного Института по развитию персонала (CIPD)  и Института по менеджменту (СMI).

 

 

В мае 2021 года, в сотрудничестве с агентством ARYSTOWN RESEARCH, мы провели исследование среди кадровых руководителей крупных компаний Казахстана и других стран, которое подтвердило широкую распространенность проблемы хронической незаполненности кадровыми ресурсами на предприятиях с количеством работников свыше 1 тыс. человек.

Исследование охватило компании таких отраслей, как горнорудная промышленность, авиация, финансовый сектор, др. и по результатам показало, что 100% заполненность штатной численности в большинстве компаний не просто отсутствует в течение всего года, но и количественно имеет масштабы, позволяющие говорить о системности данной проблемы для текущей кадровой практики.

 

 

Целью настоящей статьи является предложение нового подхода в решении штатной заполненности через развитие предиктивного метода рекрутинга, в частности, путем использования коэффициента текучести кадров (КТК)

.

 

Однако начнем с результатов проведенного исследования. Выборка. Нами были опрошены старшие работники HR служб, 90% из которых работают в национальных или представленных в Казахстане международных компаниях, а также HR специалисты России, США и Беларуси. Более 20% опрошенных имеют опыт работы в рекрутинге свыше 5 лет, 57% — более 10 лет возглавляли или возглавляют в настоящее время HR подразделения.

Большинство (72%) опрошенных представляют горнорудную промышленность, финансовые организации (включая банки), логистические и транспортные компании. 66% компаний насчитывают свыше 1.000 работников, из них 18% компаний насчитывают свыше 5 тыс. человек.

Главным итогом исследования стало то, что 100% заполненность штатной численности в течение всего года (от 9 до 12 месяцев) имела лишь треть компаний (31%), менее 3х месяцев – 9%, а 43%(!) опрошенных указали, что 100% заполненность штатной численности не имели никогда. Иными словами, проблема полной заполненности всей штатной численности является весьма масштабной и существенной проблемой.

Немаловажно отметить, что проблема текучести кадров наиболее актуальна для крупных компаний, поскольку в организациях с численностью персонала менее 100 человек, замещение выбывающего персонала более управляемо и своевременно.

При этом важно также учитывать, что показатель текучести берется как усредненное значение по организации и сильно варьируется в зависимости от подразделения. Например, проведенное исследование показало, что наиболее подвержены текучести являются в настоящее время ИТ подразделения (34%), отделы продаж (29%) и производственные отделы (20%). Причем, если средняя отраслевая текучесть респондентами указывалась на максимальном уровне в 21%, то в 38% компаний в проблемных подразделениях текучесть составляет свыше 50% в год, а в 9% компаний текучесть персонала в таких подразделениях составляет свыше 80-90%.

Конечно, часто проблема высокой текучести (например, в банках или в горнорудной промышленности) касается рядовых массовых позиций, например, рабочих, кассиров, работников фронт-офиса, и респондентами указано, что 54% подразделений с высокой текучестью насчитывает свыше 40 человек. Однако, самыми волатильными (23%) являются подразделения компаний с численностью от 10 до 20 человек, то есть там, где по идее должен более высокий контроль за данным показателем.

 

 

Рекрутинг в условиях карантина: инструменты и ресурсы для работы

 

 

Исследование показало, что проблема полной заполненности кадрами имеет устойчивый характер, а потому может быть признана системной, и соответственно возникает вопрос об эффективности современных HR практик, систем и подходов для решения проблемы заполненности персоналом, особенно в крупных компаниях.

При всей комплексности вопроса текучести, на которую влияют многие аспекты, среди них, например, внешние — в виде состояния рынка труда по определенным специальностям (tight/loose) или внутренние, такие как развитость систем мотивации, карьерного продвижения, обучения, корпоративной культуры, бренда работодателя и пр., в данной статье я хотел бы предложить рассмотреть лишь одно направление, в частности текущую общепринятую практику найма, поскольку, как мы видим из исследования, субъекты высокой текучести не рандомны, вполне определенны, а потому проблема предсказуема и может найти решение через предиктивный метод рекрутинга.

 

 

Предиктивный рекрутинг в настоящее время активно применяется компаниями, но касается в основном методов набора на основании общих данных о планировании рабочей силы исходя из бизнес-планов компании. Методы к работе с высшими учебными заведениями по отбору лучших талантов также можно отнести к предиктивному рекрутингу, поскольку речь идет о замещении на основе планируемых к открытию рабочих мест

 

 

Однако, как уже было отмечено, вопрос об анализе текучести проблемных (и на самом деле новый метод может применяться не только к проблемным подразделениям, но об этом чуть позже) на основании не бизнес-планов, а ретроспективных исторических данных, не имеет широкого применения, то есть может применяться в условиях не расширения бизнеса, а обычной операционной деятельности.

Для того, чтобы понять почему именно большие компании страдают от хронической незаполненности кадров, важно взглянуть на то, какова устоявшаяся практика замещения персонала. Как правило процесс рекрутинга начинается на основании поступающего запроса от руководителя подразделения о необходимости найма в случае подачи заявления об увольнении своего сотрудника. Далее отделом рекрутинга проводится обзор рынка, имеющихся баз данных кандидатов или/и путем внутренней рекламы вакансии, далее интервьюировании кандидата и отбора. Скорость закрытия вакансии при этом является одним из ключевых показателей эффективности кадровой работы и, как указали опрошенные в ходе исследования специалисты, 56% укладываются в общепринятую «норму» закрытия вакансий в течение 1-3х месяцев (при этом исследование показало, что 12% закрывают вакансии в срок в среднем от 3-х до 6 месяцев, 3% — от 6 до 9 месяцев).

 

 

Использование коэффициента текучести кадров в предиктивном рекрутинге

 

 

 

При этом следует отметить, что даже закрытие вакансии в общепринятые 1-3 месяца (причем одна треть компаний не укладываются и в эти сроки замены персонала) на деле уже сами по себе являются достаточно проблематичными для компаний, так как не учитывают низкую производительность уже подавшего заявление об увольнении сотрудника, возросшую нагрузку на других коллег в период открытой вакансии, а также нагрузку на руководящего подразделением и коллег по введению в рабочий режим новичка, не говоря о сопутствующих операционных рисках до входа в полный рабочий цикл в лице любого нового сотрудника.

Есть также факт недостаточности самих рекрутеров в больших компаниях, которые часто просто завалены запросами о найме. При средней нагрузке по найму в 50 чел в месяц, компанию в 1.000 тысяч человек при текучести в 20% должны обслуживать 4 рекрутера, однако данные исследования показывают, что 56% таких компаний имеют 1-3 рекрутеров, более 4-х рекрутеров имеют 34% компаний. В компаниях с количеством работников в 3-5 тысяч человек ситуация, как правило, и того хуже.

 

 

 

Использование коэффициента текучести кадров в предиктивном рекрутинге

 

 

Важным фактором является то, что увеличение количества рекрутеров не решает проблемы пробела в открытой вакансии в течение стандартных 1-3 месяцев, при этом невозможно ускорить скорость набора. В свою очередь именно эти общепринятые 1-3 месяца и реактивный подход к заполнению вакансий и являются причиной хронической незаполненности кадрами в больших компаниях.

Так, причиной хронической не заполняемости вакансий является последовательность «запрос-ответ», где при наличии большого количества запросов на заполнение вакансии, по мере того как ведется набор на открытую вакансию в течение 1-3 месяцев, происходят уже новые увольнения, особенно в проблемных подразделениях, где по мере того, как заполняются текущие вакансии, образуются новые, и именно поэтому никогда не достигается значение полной заполненности персоналом.

 

 

 

Рекрутинг без факапов: роль hard skills в поиске лучших специалистов для вашей компании

 

 

 

Если учитывать, что ускорить процесс рекрутинга невозможно, тогда каково же возможное решение? В большинстве случаев замена персонала на самом деле весьма предсказуема и может решаться, применяя про активный метод. Так, в качестве возможного решения может быть проведен анализ исторических данных подразделения и выведение среднего значения текучести кадров на протяжении последних 3-5 лет. После получения данного значения можно вывести коэффициент текучести кадров, разделив среднее значение текучести на 100 и применять данный коэффициент при рекрутинге.

Так, например, если в отделениях банка работают 200 кассиров, средняя годовая текучесть которых  составляет 30% в год, среднемесячная загрузка на рекрутинг новых кассиров составляет 5 человек. Однако, при обычной практике, пока рекрутеры заполняют 5 вакансий в течение 1-2 месяцев, за это время увольняются еще 5-10 кассиров, заявки на рекрутинг которых принимаются отделом кадров и полная заполненность кассирами никогда не достигается, потому что пока вы ищете, нанимаете и тренируете новых кассиров, уже увольняются текущие (а в некоторых случаях на одной позиции за год могут люди смениться два или три раза).

С применением коэффициента текучести кадров (КТК), на примере кассиров банка, КТК составит  0.3 (30%/100=0.3). Следующим действием будет умножение количества поступающих запросов на рекрутинг на данный коэффициент, и получается, что в случае  получения запросов на 5 кассиров, на самом деле рекрутинг ведет найм на количество с применением коэффициента КТК, то есть на 6-7 человек (5+5*0.3=6.5). По мере заполнения вакансии, новый уволившийся уже будет иметь немедленную замену и тем самым можно закрыть временной разрыв с 1-3 месяцев до фактически нуля, поскольку к моменту увольнения уже будет готовый отобранный кандидат (с учетом типовых требований ко всем кандидатам).

 

Е=N+N*КТК(T%:100)

E – количество работников к фактическому найму

N – количество работников запрошенных на найм подразделениями

KTK – коэффициент текучести кадров

T – среднегодовая текучесть в подразделении (%)

 

Применять КТК можно не только в горячих и массовых подразделениях, но и в более малочисленных подразделениях. Например, если взять всем нам знакомый отдел кадров, и исторический анализ покажет, что из 4-х рекрутеров, в год двое меняются – уходят в декрет, переходят на другую позицию и пр. КТК в данном случае составит 0.5 и предиктивный поход показывает, что в полугодии с большой вероятностью у вас откроется одна вакансия рекрутера. Удивительно, но  с предиктивным подходом по сути вы можете выдавать предложения о работе с открытой датой, с большой вероятностью, что в следующие 6 месяцев вероятность составит более 80%.

 

 

В свою очередь данный метод может представлять большие удобства и отобранным кандидатам, ибо он может и готовиться к новой позиции при этом работая на старой должности. Данный период ожидания может быть использован для ознакомления с требования в новой позиции, по сути предваряя induction period

 

 

Когда же вы получите уведомление об уходе или смене своего сотрудника у вас уже есть готовый кандидат, который может закрыть вакансию на следующий день после ее открытия.

 

 

Три истории, как рекрутеры помогли компаниям выжить и почему их работа похожа на психотерапию

 

 

Использование предиктивного подхода в закрытии позиций имеет большие выгоды и в более качественном отборе персонала, ведь с его использованием решаются не только вопрос скорости заполнения открытых вакансий, но и подготовка кандидата к новой работе, соответственно снижение рисков операционных ошибок нового работника, а также сама улучшается сама экономика предприятия. Так, к примеру, ФОТ банков порою достигает 80% его операционных расходов, и кадровая заполненность является ключевым фактором. Косвенными преимуществами также представляется снижение перегруженности работающего персонала в период открытой вакансии, соответственно оплата за их переработки, неудовлетворенность, пр. Иными словами временные издержки по анализу исторических данных для определения КТК с лихвой перекрываются плюсами.

Конечно, подобная практика предиктивного рекрутинга, звучит изначально не совсем обычно и рискованно, хотя с другой стороны в планировании найма компании давно проводят по сути предиктивный рекрутинг охотясь за лучшими талантами еще из стен университетов. Использование же коэффициента текучести позволяет более широко внедрить предиктивный рекрутинг и самое главное решить проблему хронической не заполненности персоналом в больших компаниях.

Резюмируя вышеизложенное, применение нового подхода в практике найма по сути на не открывшиеся вакансии позволит кадровым службам подбирать в срок и более качественных, немедленно готовых приступить к своей работе кандидатов, закрыв при этом длительное наличие вакантных дыр в штатной численности.

В качестве эпилога хотел бы привести слова ученого С.Капицы, «новое рождается на стыке разных, порою самых противоречивых наук». В случае использования коэффициента текучести кадров, хотел бы привести пример использования предиктивного метода, который является секретом многих авиакомпаний – мировая статистика показывает, что не заполненность бортов  даже на самые загруженные рейсы в среднем везде составляет 95%. То есть 5% пассажиров всегда обычно опаздывает. Вы думаете, что делают авиакомпании, где маржинальность, несмотря на большие обороты, очень низкая? Правильно, они всегда продают на 5% билетов больше.

Конечно, возникают ситуации, когда люди вдруг приходят вовремя, и эти 5% не срабатывают. Возникает ситуация, которую многие из вас слышали, как «double booking». Однако ничего страшного и смертельного — всегда есть следующий рейс. Вы думаете с вакансиями ситуация может быть другой? Вакансии, как показывает история, будут всегда.

 

 

Новые сотрудники для развития бизнеса – как снизить риски рекрутмента

 

 

Дайджест  "Журнал КОМПЕТЕНЦИИ"  раз в неделю - для развития HR-карьеры и личной эффективности

Редакция

Коллеги ! Поделитесь с нами вашими новостями и достижениями вашей компании в работе с персоналом. Присылайте к нам на consult@hr-media.ru. Все статьи попадут в еженедельную рассылку - обзор отрасли.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

AEP