Арсенал компетенций современного топ-менеджера и руководителя функций невозможно представить без инструментов по развитию потенциала команды – скрытого ресурса, который может быть направлен на повышение производительности, что, в свою очередь, приводит к достижению сверхцелей. Эксперт по стратегическому командному взаимодействию, CEO The Team Тимур Соколов рассказывает о том, что такое командный потенциал и продуктивность, и делится современными подходами к построению и развитию корпоративных команд, а также практическим опытом оценки их эффективности и потенциала.
Зачем лидеру работать с потенциалом команд?
Чаще всего топ-менеджеры или лидеры функций ставят цели команде, исходя из некоего ее ожидаемого ресурса. И по большому счету, даже если не работать над развитием команды, а просто грамотно осуществлять функцию менеджмента и двигаться по привычному контуру управления – планирование, организация, контроль – то она в большинстве случаев способна достигать стопроцентного результата. Правда, при этом возникает вопрос: а каждый ли участник выкладывался на максимум в этом процессе? Или исходил, скажем так, из ресурса энергосбережения?
В некоторых видах спорта – регби или хоккее – есть такое понятие: «сыграл игру на одном коньке». Это бывает, когда в любительскую команду приходит человек, который играл в профессиональной лиге, и уровень его компетенций настолько сильно отличается от остальных, что, можно сказать, что он играет всего на одном коньке. То есть не напрягаясь, на 30-40% своей мощности. Но за счёт того, что он понимает все процессы, заранее знает, куда должна прилететь шайба, он уже оказывается там до того момента, пока вся остальная команда сообразила, куда она полетит.
Да, даже работая вполсилы или на 70% своей возможной мощности, команда может достигать 100% от ранее поставленного результата компании. Нюанс лишь в том, что при этом она не будет добиваться сверх-результатов и создавать чего-либо великого
Если у какой-то абстрактной команды уровень вовлеченности в целом – 90%, то у отдельных ее участников он может быть 110%, а у кого-то и 30%, 40%, 50%, 60%. Разобраться с потенциалом каждого члена команды можно только с помощью целенаправленной работы лидера – диагностики, во время которой он сможет разобрать команду на атомы, увидеть скрытые возможности и ресурсы всех ее участников и в итоге сделать пересборку и собрать новую, лучшую версию своей команды.
В компании The Team мы задались вопросом: в каких случаях лидеры в принципе задумываются о развитии команд и обращаются к нам с подобными запросами? Проанализировав огромное количество кейсов, реализованных нами для более чем 200 компаний, мы выделили три основных кластера причин.
- Первый кластер можно назвать «всё пропало». Это когда компания находится в кризисе, когда команда – не команда, и ее производительность находится на низком уровне.
- Второй кластер – это когда всё хорошо и ровненько, компания планово развивается и выдает стабильные результаты. У этих организаций другая проблема: как мотивировать персонал, когда цели и так выполняются?
- И третий кластер – это когда в компании есть беспокойный, в хорошем смысле этого слова, лидер, который говорит: «Я хочу лучше». Когда бизнес и так уже успешен на рынке, но лидер хочет сверхрезультатов и прорывных технологий.
Проведя глобальный анализ реализованных проектов за последние 5 лет, мы получили следующие данные: из категории «всё пропало» к нам обращаются 87% компаний, из кластера «всё хорошо» – 12%, а из последнего сектора – те, кто хочет «супер» – всего 1%.
Когда в сотрудниках согласья нет или как создавать успешные проектные команды
Почему лишь небольшое число руководителей в России занимается плановым развитием команд?
Дело в том, что в российском бизнесе все еще нет развитой культуры командного взаимодействия. В западных организациях этот подход активно прививается уже долгие года, наши же лидеры компаний и HR-функций озаботились этой темой сравнительно недавно.
Тем не менее, в данном случае сыграла свою роль известная поговорка «Нет худа без добра». Пандемия ускорила все процессы, в том числе выступила и катализатором смещения фокуса внимания российских лидеров в направлении трансформации культур и более глубокой работы с командами. Если раньше руководитель мог прийти в openspace, похмурить брови, раздать всем задачи и со «сталью» в голосе спрашивать, как прошла неделя, то сейчас многие менеджеры в полной мере почувствовали на себе эффект удаленки. Теперь сотрудники находятся на своей территории, и уровень влияния руководителя на них становится минимальным. Поэтому директивный менеджмент и автократия становятся не модными и уходят в прошлое.
2020 год как никогда прежде актуализировал темы командного взаимодействия и показал, что сила организации – в команде. Многим руководителям пришлось задуматься о целенаправленном развитии команд, профессиональных подходах и инструментах для реализации этой задачи.
Если лидер не занимается командой, не работает с развитием ее потенциала, то его компания рано или поздно переходит в первую категорию – когда «все плохо». И тогда уже ни о какой эффективности не может быть речи – понадобятся значительные усилия и большое количество поддерживающих мероприятий для того, чтобы команду вернуть хотя бы к прежней продуктивности.
Какие инструменты и чек-листы позволяют лидеру анализировать текущее состояние команды?
В известной модели Томаса-Килмена, описывающей стратегии поведения людей в конфликтной ситуации, есть два интересных показателя. Первый – это мужество в отстаивании своих интересов, или, иными словами, внимание к своим задачам и целям. Второй – внимание к интересам и потребностям другого человека. Если расположить эти две альтернативы на оси координат, то возникнет 4 модели взаимодействия.
Когда я невнимателен к интересам другого человека и жесток к своим же коллегам, я при этом выигрываю, а он проигрывает – это называется соперничество. Когда я считаюсь с интересами других, но при этом невнимателен к своим – это приспособление. Когда культура в команде вообще в критичном состоянии: мне и на тебя, и на себя наплевать, я просто отрабатываю деньги – это избегание. И наконец компромисс – когда, чтобы договориться, мы закрываем глаза на определенные моменты, и в итоге обе стороны проигрывают.
Ни одна из этих стратегий не приводит к качественному взаимодействию. Задача эффективного лидера так выстроить процессы, чтобы в команде было сотрудничество, или win-win. Чтобы я внимательно относился к твоим интересам, и при этом, чтобы я точно так же относился к интересам своим. И тогда возникает сотрудничество.
Эта модель лежит в основе базовой диагностики текущего состояния команды. У Томаса-Килмена данная система в большей степени касается персонального взаимодействия, мы же с командой методологов The Team интерпретировали ее для диагностики командных результатов и потенциала взаимодействия внутри нее.
Руководителю, желающему проанализировать текущее состояние команды и целенаправленно работать с развитием ее потенциала, необходимо, в первую очередь, посмотреть на тот культурный код, который интегрирован в его команду, чего сейчас больше во взаимодействии – избегания, приспособления, соперничества или компромисса – и, оттолкнувшись от этой точки, отправляться в путь для формирования культуры сотрудничества.
С какими проблемами может столкнуться лидер в процессе создания dream team?
Согласно нашему масштабному исследованию, на пути к созданию команды, способной достигать максимальных результатов, может лежать четыре основных проблемы.
- Первая находится в сфере отношений внутри команды. Когда у людей на простом человеческом уровне что-то не так с отношениями. «Я тебя люблю, я тебя недолюбливаю, ты мне симпатичен, ты мне несимпатичен, у нас так принято, а у нас так не принято».
- Вторая проблема связана с персональной ответственностью. Конкретный показатель ее уровня у каждой компании находится в своей плоскости, но в целом все участники исследования отметили, что одной из главных причин слабой эффективности команд является низкий уровень персональной ответственности.
- Третья проблема связана с продуктивностью команды. Когда ее участники не настолько производительны, как могли бы быть.
- И четвертая – это проблема внутренних коммуникаций: взаимодействия и распространения информации внутри.
Опыт управления удалённой командой. Инструменты, сервисы, практики
В моей личной практике были следующие клиентские кейсы по решению командной проблематики.
В одной страховой компании на этапе диагностики мы обнаружили очень низкие показатели по культуре ответственности. Люди перекладывали ответственность друг на друга, не признавали собственных ошибок и провалов. Выявив эту проблему, мы запустили серию развивающих диалогов для большого количества сотрудников, на которых освещалась тема ответственности. Причём делалось это не силами внешнего подрядчика, а с помощью команды внутренних амбассадоров, миссией которых стало формирование культуры ответственности в компании.
Мы разработали специальную методологию под названием «развивающий диалог об ответственности», передали ее амбассадорам, и они за 4 месяца тренингов смогли охватить 5000 человек в компании. Последующие замеры показали существенное повышение градуса ответственности у сотрудников организации.
Еще один кейс связан с западающей зоной в области внутренних коммуникаций на одном крупном промышленном предприятии. Во время исследования мы обнаружили, что сотрудники склонны замалчивать проблематику, часто находятся в позиции соглашательства и не способны давать конструктивную обратную связь. Культура организации оказалась настолько травмированной, что одним было некомфортно говорить правду, а другие воспринимали эту правду как нападки и личное оскорбление. На этом фоне разворачивался целый конфликт.
В данном случае диагностика состояния команды также способствовала быстрому выявлению корневых проблем и эффективному способу их решения: проведя серьёзную тренинговую и методологическую активность по обратной связи с командой отобранных амбассадоров (22 человека), мы отправили их в «поля». Через девять месяцев очередной замер продемонстрировал сильный прогресс в культуре честного разговора друг с другом и открытым форматом обратной связи внутри большой команды.
Как руководителю раскрыть потенциал команды и добиться эффективного взаимодействия внутри неё?
Аналитики нашей компании выявили, что в организациях существует совокупность культур, которая влияет на результаты и потенциал команды. Это культуры ответственности, взаимоотношений, коммуникаций и результатов.
В культуре ответственности можно выделить три фокуса внимания. Первый – это доверие. То есть сотрудник доверяет экспертизе и решениям своих коллег и поддерживает их инициативы. Второй – поведение. Сотрудник демонстрирует желаемую модель поведения, которая соответствует ценностям и принципам компании. Третий – влияние. Сотрудник склонен проявлять инициативу и быть источником решений, а не проблем.
В культуре взаимоотношений также три кластера. Первый – созидание. Сотрудник фокусируется на долгосрочных отношениях внутри команды. Второй – эмпатия. Сотрудник считает важным понять своих коллег и прийти к взаимовыгодному решению. Третий – единство. Сотрудники осознают себя частью целого, фокусируются на сотрудничестве и принимают для себя понятие команды как ценности.
Культура коммуникации состоит из следующих фокусов внимания. Это правила: сотрудники исходят из правил и договоренностей со всеми участниками процесса. Это система: сотрудник обязуется быть проводником необходимой информации, исходя из коммуникационной платформы. Это чистота: сотрудник фокусируется на передаче достоверной информации без интерпретаций и искажений.
И в завершении – три фактора в культуре результатов. Первый – это решение. Сотрудник принимает взвешенное решение, исходя из возможных альтернатив, и несет ответственность за их последствия. Второй – улучшение. Сотрудник сознательно работает над улучшением своей эффективности и организованности. Третий – собственно, результаты. Сотрудник прогнозирует и намеренно создает желаемый результат, близкий к заявленному, а также принимает осознанные решения и несет за них ответственность.
Таким образом, эти четыре культуры и связанные с ними фокусы внимания дают возможность глубинно разложить команду и процессы внутри нее и создать индивидуальный командный профиль.
Практически это может выглядеть так. Возьмите ручку и лист бумаги, посмотрите на четыре заявленные культуры и описанные факторы, представьте перед собой свою команду и пройдитесь по каждому пункту. Доверяют ли ваши сотрудники экспертизе своих коллег, поддерживают их? Поступают ли они, исходя из корпоративных ценностей, или продолжают жить по-старому? Склонны ли сотрудники проявлять инициативу или больше фокусируются на проблемах, а не решениях? Инвестируют ли в отношения ваши люди или относятся друг к другу потребительски? Стремятся ли они понять и быть понятыми, для того чтобы предложить лучшее решение? Исходят ли из общего или у них преобладает чувство разделенности? Соблюдают ли члены команды правила, коммуницируют ли открыто, без интерпретаций? Принимают ли решения эффективно, берут ли на себя ответственность?
Опираясь на данную методику и проинвестировав в диагностику 30-40 минут своего времени, руководитель со стопроцентной гарантией сможет прояснить для себя, каковы корневые проблемы его команды и как повлиять на развитие ее потенциала.
Умение продавать и работать в команде – важнее грамотности. Навыки, необходимые для успешной карьеры
