Кейс по Итогам Конференции КОРПОРАТИВНОЕ ОБУЧЕНИЕ CEDUCA 2017
Ключевые темы Конференции:
Новые подходы в оценке эффективности обучения. Тонкости обучения топ-менеджеров. Как вовлечь?
T&D Trends, Новые форматы обучения.
Ирина ПЕРЕЛЫГИНА,
Руководитель по обучению и организационному развитию в России, СНГ ABBOTT, фармацевтическая корпорация
В 2014 году было положено начало локализации в России компании Эббот и нами была приобретена компания Верофарм, вместе с этой компанией к нам присоединилось 3 завода. Это огромный операционный персонал, которому нужно было уделить достаточно внимания. Огромное количество новых сотрудников, влившихся в нашу компанию – отделы производства, качества, разработок и инноваций. Встал вопрос, как развивать компетенции данных сотрудников.
С 2014 года мы начали подходить к вопросу развития по-иному, так как на фоне существующих культурных особенностей вновь влившихся в коллектив сотрудников, возник вопрос, как развивать лидерство. Нужно было сформировать преемственность в коллективе и разобраться, с кем мы имеем дело.
- Мы поняли,что на всех уровнях есть явный недостаток лидерских компетенций. Многие сотрудники работали подолгу на одних позициях
- Стало важным сформировать единые понятия о лидерстве в организации и необходимость не затянуть с этим на годы..
- Мы решили фокусироваться на определенных сотрудниках и предложили им фокус не только на своих функции , но и других направлений и отделов.
- Задачей стало подготовить будущих преемников на позиции высших руководителей – директоров заводов. Эти цели у нас оцифрованы. Были поставлены задачи увеличить компетенции лидерства и вовлеченность .
Мы задали вопросы нашим сотрудникам и несмотря на болезненность для сотрудников процессов слияния, мы выяснили, что сотрудники могут и готовы соответствовать другим требованиям и могут брать на себя больше задач.
Программа для HiPo сотрудников
стала интегрированной в общую культуру компании Эббот
Мы пересмотрели процессы управления по целям, управление талантами, проекты по обучению и развитию. Наша общая программа развития сотрудников включает в себя тренинги, коучинг и менторинг.
Появилось третье направление — Программа для HiPo сотрудников. Она включала не только тренинг, но и работу в команде – проектная работа, работа по функциональному анализу, отработка кейсов. В итоге сотрудник выходит с готовым планом развития. Обратная связь пронизывает всю программу.
Эббот пошел чуть дальше в своем понимании процессов управления талантами. Каждая ключевая роль в нашей организации обладает критическим набором факторов успеха. Мы определили эти критические факторы для сотрудников операционных функций. Была проведена огромная работа по оценке сотрудников. Провели работу с внешними и внутренними коучами.
Сложным оказался процесс оценки, так как большая часть сотрудников имели большой стаж работы, но оценить их лидерские компетенции было необходимо. Оценка проходила в два этапа — оценка лидерского потенциала , приверженности и гибкости. Получилась очень интересная, но сложная программа развития: 12 месяцев, 5 модулей.
Саморазвитие сотрудника, как один из способов обучения персонала
Есть три части программы: лидерство, модуль по финансовой грамотности, модуль, посвященный функциональным стратегиям: планирования, качества, инноваций, логистики, дистрибуции. Помимо этого сотрудник должен получить проект, который необходимо довести до результата.
Еще интересные модули в этой программе: формирование себя, как руководителя, с групповым коучингом после него, понимание работы функций, индивидуальный коучинг.
Эта программа дает людям разные возможности формирования связей, нетворкинг, возможности формирования профессиональных интересов .
Развитие персонала и корпоративная культура: взаимосвязаны ли эти процессы?
Обучение менеджеров или развитие управленческой компетенции организации?
