О философии работы с людьми в коронакризис и до его возникновения РБК+ рассказал директор по организационному развитию и работе с персоналом компании «Газпром нефть» Роман Квитко.
— «Газпром нефть» занимает лидирующие позиции в рейтингах работодателей: весной компания заняла первую строчку рейтинга HeadHunter, a в декабре вошла в первые строки международного рейтинга компании Universum. Каким глобальным HR-тенденциям должна сегодня соответствовать привлекательная для сотрудников и соискателей компания?
— Мы видим, что именно уровень заботы о сотрудниках становится одним из ключевых конкурентных преимуществ в борьбе за таланты. Параллельно кандидаты оценивают корпоративную амбициозность, помноженную на желание постоянно расти и развиваться, и быть готовыми трансформироваться. Отсюда — хорошая репутация и привлекательный имидж на рынке труда. Разумеется, без достойной оплаты труда не о чем было бы разговаривать. Но ее одной недостаточно, компания должна оперативно реагировать на большую часть запросов сотрудников, уделять внимание их интересам. Пирамиду Маслоу никто не отменял.
— Что еще необходимо?
— Мы хотим быть компанией приоритетного выбора для людей. Достигать этого следует не просто копируя актуальные HR-тренды, а изучая человеческие потребности, исследуя запросы кандидатов и сотрудников. Не случайно наша философия работы с людьми ставит в центр человека. Во-первых, компания много инвестирует в развитие сотрудников. Во-вторых, у нас понятные правила построения карьеры. Причем как вертикально, так и горизонтально — уже сейчас в компании создается карьерная ветка для экспертов, высококвалифицированных сотрудников, которые сделали выбор развития в сторону наращивания и углубления своей экспертизы взамен развития управленческих навыков. Мы ставим перед собой задачу уже в 2021 году не менее 50% назначений на управленческие позиции производить из числа собственных сотрудников. В-третьих, мы уделяем большое внимание внедрению гибких форматов работы, что зачастую является привлекательным для нового поколения. Ну и наконец, компания не заскорузлый индустриальный монстр из прошлого, она технологический лидер в своей сфере, что выделяет ее из многих подобных.
— Как вы пришли к человекоцентричному подходу? Что повлияло на вашу философию, кадровую политику в наибольшей степени?
— Вектор был определен после длительного и системного анализа. В 2018 году компания утвердила новую стратегию до 2030 года, в соответствии с ней «Газпром нефть» должна стать бенчмарком отрасли по трем параметрам: эффективности, технологичности и безопасности. Мы поняли, что добиться этого можно только через глобальную трансформацию компании — цифровую, операционную, организационную — и трансформацию корпоративной культуры. А совершить такой глобальный рывок, в свою очередь, возможно только опираясь на сотрудника как равноправного партнера. Мы поняли, что в центре процессов должен стоять именно человек, ведь именно он в новой модели является носителем компетенций, определяющих будущее компании. Теперь эта философия включена в проект стратегии в области управления человеческим капиталом, планируемый к утверждению правлением компании в следующем году. Логика очень простая: если мы достигли высокого уровня эффективности в управлении физическим и финансовым капиталом, то такого же уровня эффективности необходимо добиться и в управлении человеческим капиталом.
В октябре на внутренней стратегической сессии для топ-менеджмента мы подробно обсуждали предварительные итоги текущего года. Пришли к выводу, что компания оказалась подготовлена к кризису во многом благодаря тому, что некоторые тренды — например удаленку — мы смогли предвидеть и заранее сформировать нужные практики. Мы еще в 2019 году внедрили в свои внутренние нормативные документы правила, регулирующие работу в дистанционном формате. Конечно, когда в марте-апреле сотрудники компании массово переводились на удаленный режим, мы оказались готовы как с точки зрения кадрового администрирования, так и ИТ-возможностей и пр.
Приведу другой пример, еще до пандемии в компании была принята долгосрочная комплексная программа заботы о благополучии сотрудников, особый фокус в которой сделан на защиту здоровья. Соответственно, мы встретили пандемию во всеоружии. К ноябрю среди порядка 75 тыс. сотрудников компании проведено более 650 тыс. ПЦР-тестов на COVID-19. Плюс еще 250 тыс. тестов мы организовали для наших подрядчиков. Мы выстроили эффективные барьеры на пути распространения инфекции.
6 главных компетенций HR директора в эпоху COVID-19
— Какие технологии и решения компания использует для повышения эффективности данной работы?
— Задолго до пандемии в компании началась трансформация ИТ-кластера. В кризис это позволило моментально отреагировать на происходящие события и оперативно запустить инструменты для безопасности сотрудников, цифровые барьеры. Например, была создана цифровая система HealthCheck и мобильное приложение «Градусник», которое ежедневно отслеживает самочувствие каждого сотрудника. В наши офисы попасть можно только по QR-коду, причем неважно, рядовой ли вы сотрудник или генеральный директор. Код «сшивает» данные в специальной системе, где есть сведения о тестировании, актуальных лабораторных данных. Это собственные ИТ-разработки. Сейчас тестирование проводится раз в неделю.
Нам практически одномоментно пришлось отправить на «удаленку» до 70% офисного персонала. В предельно сжатые сроки мы нарастили ИТ-мощности для такой работы: защищенные каналы доступа к корпоративным системам, центры обработки данных, удобные средства телекоммуникаций. Уже в апреле это позволило «Газпром нефти» нарастить потенциал количества удаленных пользователей до 30 тыс.
Компания на протяжении всего периода коронакризиса проводила пульс-опросы сотрудников, что позволяло гибко реагировать на запросы и опасения. Результатом явилось то, что в «Газпром нефти» как вовлеченность, так и лояльность сотрудников не упала, несмотря на пандемию и сложные условия работы, а даже выросла по сравнению с 2019 годом.
— Какие ключевые изменения в подходах к человеку произошли в компании? Каких принципов вы придерживаетесь сейчас?
— Это история про переход от привычной парадигмы «начальник — подчиненный», сугубо контрактных отношений между работником и компанией, к полноценному партнерству, взаимовыгодным отношениям равноправных сторон. Равноправие здесь означает не только большую самостоятельность в принятии решений, но и большую ответственность. Мы хотим достигать оптимальной продуктивности сотрудников не за счет их административного подчинения, а через вовлеченность. Человекоцентричность — совмещение целей сотрудника и компании, частью которой он является.
Также сейчас как никогда важна гибкость. Именно это позволяет нам достигать эффективности даже в текущей обстановке. Пандемия наглядно показала, что индустриальные иерархические структуры в подобных ситуациях не успевают за изменениями. Доминировать на рынках будут быстро адаптирующиеся, открытые к переменам компании. Разные решения мы применяем к разным типам задач. Если это стабильные задачи — используем традиционные процессные методы, если же цели динамические и способ достижения результата неочевиден в начале пути, то применяем проектные или продуктовые подходы.
BLS объяснила, как снять риски по трудовому праву с генерального директора
— Как это работает?
— Если говорить применительно к человеческому капиталу, гибкость — это, в том числе, применение различных форм трудоустройства. В таком случае мы не ограничиваем себя стандартным трудовым договором, используем платформенную занятость, фриланс; от системы должностей переходим к ролям, что позволяет обеспечить быстрые переходы и заменяемость специалистов в более широком периметре, а также расширить карьерные возможности для сотрудников. Мы исходим из того, что все сотрудники «Газпром нефти» таланты, и верим, что человек больше, чем должность. Возможность выполнять разные роли в бизнес-процессах компании обогащает содержание работы и снижает возможность выгорания, создает возможности для самореализации сотрудников и полного раскрытия ими потенциала.
При этом мы понимаем, что многие традиционные управленческие подходы в нашей компании будут сохраняться в силу специфики нашего производства, большой географической распределенности и т.д. Но мы хотим активно внедрять возможности работы в кросс-функциональных командах, разные форматы работы (классический, дистанционный, смешанный), возможности применения практик agile там, где это уместно и возможно.
— Насколько сотрудники компании готовы к таким изменениям?
— В этой фазе наиболее важен всесторонний учет потребностей обеих сторон — и сотрудника, и компании. Компания создает возможности, а вот использовать их или нет — выбор сотрудника. Если для сотрудника важнее всего стабильность и точное исполнение привычных функций в рамках производственного цикла — это его выбор, следствием которого будет соответствующий трек развития, обучения, уровень компенсационной и мотивационной поддержки. Если максимальная эффективность достигается возможностью закончить работу в шесть вечера, встать и покинуть рабочее место, это тоже правильный формат взаимодействия, тоже партнерство. Значит, ваш профиль — стабильные задачи, здесь вы наиболее эффективны.
Этот процесс также подчеркивает важность гибкости, ведь она заключается еще и в максимальном умении реагировать на разные запросы разных целевых сегментов персонала. Например, мы должны учитывать, что мотивация сотрудника с «научным» складом ума, ученого и производственного работника обычно различается. Это абсолютно естественно.
— Что еще важно учитывать в работе HR?
— Всегда нужно помнить об измеримости и операционализации. Если вы не можете что-то измерить, вы не управляете этим процессом. В данном случае нам надо определить, какую ценность приносит работа с людьми. Для себя мы видим поставляемую ценность в том, чтобы обеспечивать бизнес эффективными людьми в нужных местах вовремя.
Мы ориентируемся на три верхнеуровневые метрики: лояльность сотрудника (eNPS), индекс вовлеченности и индекс организационного здоровья по методике McKinsey. Последний показатель демонстрирует эффективность внутрикорпоративной среды. Мы должны быть компанией, в которой талантливый человек стремится и может работать с оптимальной продуктивностью. Дальше они расшиваются по поставляемой в работе с человеческим капиталом ценности на метрики более низкого уровня, позволяющие исследовать температуру в различных частях компании прицельно.
По всем указанным метрикам мы ставим для себя задачу попадания в топ-10 как минимум среди российских компаний.
Топ-100 директоров по персоналу 2019 (по отраслям)
